Наиболее распространенные логистические стратегии
Наиболее распространённые логистические стратегии.
Логистика! Что это?
От ответа на этот вопрос часто зависит успех компании, так как даже существует мнение, что 21-й век будет веком логистики. У такого мнения есть все основания, так как многие бизнесмены воспринимают логистику как «панацею» для решения многих проблем, в частности ликвидации «бардака». Наверное, это слишком большое преувеличение роли логистики, но всё же говорит о важности роли логистики в бизнесе.
Что мы имеем в виду, когда говорим: «В этой компании хорошая (плохая) логистика»?
Правильно ли мы понимаем, когда создаём отдел логистики и ставим ему задачу?
Не выглядит ли эта задача как в сказке: «Пойди, не знаю куда, найди, не знаю что?»
Пока одного общепринятого определения логистики не существует.
Одни в понимании логистики ограничивают себя «правилом семи» или даже «правилом Парето», другие уходят в высшую математику или философию.
ЛОГИСТИКА — наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.
Настоящее определение было сформулировано и принято Первым Европейским Конгрессом по логистике, проходившем в Берлине с 20 по 22 марта 1974 года. Но и это определение далеко не полно отражает суть логистики, так как сейчас именно контроль затрат приобретает первостепенное значение.
Так Джон Штрайбфедер в своей книге «Эффективное управление запасами» доказывает, что сокращение логистических затрат только на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж.
Наверное, у каждого «своя правда», а истина скрыта где-то посередине?! Всё это говорит о том, что современное понятие логистики ещё не сформировалось и она является «новацией».
Важно, чтобы такой спектр мнений о логистике не мешал взаимопониманию в решении бизнес-задач. И уже, в зависимости от сложности задач и уровня подготовки сотрудников, применять то или иное определение логистики.
Парадокс, но я сам стал логистом раньше, чем услышал этот термин. По прошествии многих лет работы в логистике мне хотелось бы поделиться своими представлениями о том, что же такое логистика.
По-моему, логистика — это мировоззрение под определённым ракурсом. Это взгляд на бизнес через «призму издержек». Это Система, которая связывает, организует, контролирует, координирует и оптимизирует все элементы бизнес-структуры, с целью получения максимальной эффективности предприятия в целом.
Если упрощённо, логистика — это система управления затратами всего предприятия. С этой целью, применяется «процессорный подход», который, по сути, является «конвейером», в котором вся работа на предприятии разделяется на элементарные операции.
Такой экономический взгляд на этот «конвейер» понимается как логистическая технология. Перекос в сторону технологий можно наблюдать в организации крупных розничных сетей, в которых логистика теряет свою гибкость и креативность.
Так что же такое логистика?
Вот ещё пример, рассмотрим обычный таксопарк. Можно ли считать таксопарк классическим образцом транспортного логистического центра?
Можно ли диспетчера таксопарка назвать логистом?
Можно ли снабженца ОМТС советского предприятия считать логистом?
С моей точки зрения, есть тонкая грань, которая отделяет логиста от диспетчера. Логист управляет затратами! Но чтобы управлять затратами их необходимо знать в режиме «реального времени». Это практически невозможно сделать без поставленного управленческого учёта.
Поэтому советский таксопарк принципиально отличается от современного транспортного логистического центра и является просто транспортным предприятием.
Ту же логику можно применить для понимания логистики склада.
Не всякий склад можно отнести к части логистической системы!
На многих предприятиях и по сей день склад является «задним двором» на котором сваливают товарные запасы. Там можно найти всё что угодно, кроме логистики. Системы бюджетирования, вводимые на таких предприятиях, не переводят их в разряд логистических. Для этого складу необходим не только отдельный бюджет, но и прозрачная система управления затратами, активно работающая в режиме «реального времени». Без хорошего учёта и контроля здесь не обойтись.
Ещё один вопрос «на засыпку»! Можно ли «поставить логистику» на складе НЕ изменяя другие подразделения предприятия!???
Вопрос не праздный — сейчас многие компании находятся в таком заблуждении.
Этот вопрос из серии: «Можно ли построить коммунизм в отдельно взятой стране?» Безусловно, если вы решили внедрить логистику на предприятии, то делать это нужно «сверху», так как логистика как система управления в «лоскутном» виде не столь эффективна. Но надо отдать должное логистическому подходу, он и в «лоскутном» варианте даёт не плохой эффект.
И ещё один может быть самый важный вопрос: «А где же Человек? Какое место он занимает в логистической системе?» Недооценка этого вопроса сводит логистику предприятия до «роботизированного конвейера», в котором люди только «винтики сложного механизма». Такие логистические системы постепенно теряют способность к развитию и проигрывают в конкурентной борьбе на рынке.
Человек , как утверждает доктор Деминг — соавтор «японского чуда», должен быть над технологией.
Поэтому система мотивации сотрудников должна быть в основе логистики компании. Именно люди, а не компьютеры, обладают креативностью, поддерживающей логистику компании на передовых позициях. В компаниях с «технократичным» подходом к логистике система мотивации сводится к «прайсу штрафных санкций».
Источник: http://www.kpilib.ru/
Перевозка негабаритных грузов.
Логистика, как Система оптимизации издержек
Логистика, как система оптимизации издержек.
Логистика в период кризиса
Логистика в период кризиса.
Сбыт, который лопнул: ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок
Сбыт, который лопнул: ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок.
Ключевые показатели эффективности логистики
Ключевые показатели эффективности логистики
Логистика как инструмент достижения конкурентного преимущества предприятия торговли
Логистический процесс в торговле на уровне организаций торгового посредничества реализуется посредством потоков, функционирующих между элементами и подсистемами торговой фирмы, а также между фирмой и внешней средой.
Управление фирмой, интегрирующее совокупность функций стратегического планирования, организации, мотивации и контроля, задает параметры желательного состояния торгового предприятия, мотивируя их достижение через систему стимулов. Ресурсом и, одновременно, продуктом управления логистическим процессом является информационный поток, представленный совокупностью сообщений, качество и параметры которых обусловлены системой каналов и средств связи, источников и потребителей данных сообщений. Через каналы прямой и обратной связи информационный поток распределяется между подразделениями, реализующими логистические процессы закупки, продажи, транспортировки, хранении и др.
В дезагрегированном виде логистическая система может быть представлена многообразием протекающих процессов, распадающихся в последующем на отдельные логистические операции. Декомпозиция региональной макрологической системы позволяет выделить в ее структуре ряд микрологических систем, представленных совокупностью торгово-посреднических предприятий и организаций. Микрологистическую систему торгового посредника можно представить как последовательность процессов закупки, транспортировки, складирования, хранения и реализации товаров. Многообразие содержания и форм торгового посредничества предполагает в каждом конкретном случае уточнение и дополнение разработанной модели, ее конкретизацию, основанную на эмпирическом описании поведения того или иного субъекта торговли.
Конечные характеристики товарно-материальных потоков задают субъекты спроса: промежуточные потребители (торгово-посреднические организации, бюджетные структуры и др.) и конечные пользователи (домохозяйства), представленные отдельными потребителями.
Функции логистических служб торгового предприятия могут быть следующими:
— отдел закупок: поиск партнеров и формирование рациональных хозяйственных связей по закупкам, в том числе организация коммуникаций с поставщиками: оценка конъюнктуры рынка предложения; выбор оптимальной модели и условий закупок, в том числе определение оптимального уровня обслуживания, определение цены закупки; разработка оптимальной схемы, сроков условий, порядка и валюты расчетов, контроль оплаты за поставленные на фирму ТМЦ; юридическая экспертиза закупочной деятельности, в том числе претензионная работа; оценка экономической эффективности процесса закупок;
— транспортный отдел: расчет потребности в транспорте; определение параметров транспортировки, разработка оптимальных схем движения транспортных средств, маршрутизация; выбор вида и типа транспортных средств, перевозчика; заключение договора на потребление транспортных услуг, разработки требований к транспортной таре, погрузочно-разгрузочным операциям; определение потребности в экспедиторских услугах; диспетчеризация транспортного потока; определение особых условий транспортировки (переадресовка, страховка, режим и физические условия транспортировки и др.);
— служба продажи: поиск потребителей, организация коммуникаций с потребителями; оценка конъюнктуры спроса; разработка оптимальных условий поставки, расчет цены поставки; разработка сервисной политики, организация оптимального логистического обслуживания потребителей; проектирование оптимальных схем расчетов, определение сроков, условий, порядка, валюты платежа; контроль своевременности оплаты поставки потребителями; юридическая экспертиза поставочной деятельности, в том числе претензионная работа; оценка экономической эффективности поставок.
— складское хозяйство: организация погрузочно-разгрузочных работ; осуществление качественной и количественной приемки груза; разработка технологических карт внутрискладского перемещения транспорта и единиц хранения, размещение поступившей товарной массы в местах складирования и хранения; управление запасами; подготовка продукции и производственному потреблению.
Розничная торговля в последние годы претерпела значительные структурные изменения и благодаря своим масштабам и влиянию на уровень жизни населения играет важнейшую роль в экономике страны.
Исследование рынка розничной торговли связано с изучением спроса и предложения, организацией доставки товаров в розничную торговую сеть, организацией хранения, транспортированием, продажей товаров и т. д.
Поиск путей эффективной реализации указанных функций в целях приобретения конкурентных преимуществ приводит к необходимости использования широко известных как у нас в стране, так и за рубежом концепций логистики.
Длительное время роль логистики в розничной торговле недооценивалась. В настоящее время ученые и практики отмечают, что логистика, обеспечивая рациональное управление всеми процессами, делает торговые предприятия более эффективными и конкурентоспособными. Логистика поддерживает устойчивость торгового предприятия на рынке, оптимизирует функции закупки, транспортировки, хранения запасов. Рационально управляя процессами закупки товаров, доставкой товаров в розничное торговое предприятие, запасами товаров, логистика способствует экономии издержек обращения, снижению цены товаров, повышению рентабельности бизнеса. Применение логистики повышает эффективность товародвижения за счет сокращения транспортных расходов; ускорения оборачиваемости денежных средств, вложенных в товарные запасы; а также применения современных информационных технологий.
В экономической и научной литературе в настоящее время специалисты выделяют два принципиальных направления в определении логистики.
Одно из них связано с функциональным подходом к товародвижению, то есть управлением всеми физическими операциями, которые необходимо выполнять при доставке товаров от поставщика к потребителю. Другое направление характеризуется более широким подходом: помимо управления операциями товародвижения оно включает анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке товаров и услуг, а также гармонизацию интересов участников процесса товародвижения.
Обобщая роль логистики как инструмента достижения конкурентного преимущества предприятия торговли, следует подчеркнуть, что она имеет стратегическую значимость и оказывает влияние на все экономические показатели, в том числе на доходы и прибыль. Без логистики не могут быть эффективно выполнены основные операции в торговле. Логистика позволяет контролировать наличие товаров на складе, оборачиваемость запасов, их своевременное пополнение и недопущение дефицита товаров, влияет на изменение (сокращение) трансакционных издержек, способствует сокращению потерь при транспортировке, снижению уровня совокупных издержек, оптимизирует время и расстояние доставки товаров, влияет на рост качества торговых услуг. В конечном итоге логистика существенно повышает эффективность деятельности розничных торговых предприятий на рынке.
Покупателей интересуют качество товаров, уровень обслуживания, уровень цен на товары, наличие дополнительных услуг, время на поиск и приобретение товара в магазине, которые в свою очередь определяются степенью внедрения логистических подходов в розничном предприятии.
Можно констатировать, что логистика в розничной торговле ориентирована на такие изменения как:
1) организация быстрой доставки товаров в розничное торговое предприятие;
2) оптимизация маршрутов доставки и транспортных расходов;
3) применение современных информационных систем, позволяющих контролировать получение товара и размещение его на складе, управлять товарными запасами, проводить инвентаризации и прочее;
4) качественное обслуживание покупателей;
5) быстрое реагирование на изменение спроса;
6) использование современных технологий продажи, таких как мерчендайзинг;
7) минимизация совокупных издержек обращения торгового предприятия, которая приведет к снижению цен и увеличению рентабельности.
В большинстве предприятий использование логистических подходов находится на низком уровне, вследствие того, что термин логистика понимается как развитие транспорта и складского хозяйства, то есть как наиболее узкая сфера применения логистики. Выделим основные причины, по которым внедрение логистических подходов в деятельность небольших предприятий торговли затруднено:
– недостаточная концентрация капитала для собственного развития;
– отсутствие финансовых возможностей для организации специально оборудованных складских помещений, в том числе и отдельно стоящих;
– ограниченные площади для организации торгового зала, вспомогательных помещений;
– отсутствие собственного транспорта и оборудования для хранения и перемещения товаров;
– формирование специфического ассортимента, предназначенного для удовлетворения повседневного спроса (товары подобного ассортимента, как правило, с небольшим сроком хранения, быстрооборачиваемые).
Возрастающая конкуренция на российском рынке заставляет торговые предприятия использовать различные методы для сохранения прибыльности компании за счет сокращения логистических издержек. Основным направлением по снижению логистических издержек в розничной торговле является интеграция, позволяющая организовать товарные потоки оптимальным образом.
Логистическая интеграция между производственными, транспортными, оптовыми и розничными организациями занимает все более важное место в интеграционных процессах торговли. В розничной торговле по мере накопления капитала развиваются интеграционные процессы, на рынке появляются различные форматы торговли, получающие конкурентные преимущества за счет предложения на рынке собственных торговых марок, максимизации товарооборота, получения ценовых скидок на закупки товаров у производителей.
Интеграционные процессы в розничной торговле обусловлены, с одной стороны, низкой конкурентоспособностью большинства магазинов, которые не обладают достаточной концентрацией капитала для собственного развития, и с другой стороны, необходимостью повышения качества функционирования самих торговых предприятий. Мы полагаем, что развитию интеграционных процессов способствуют:
1. Понимание логистики как инструмента в создании и реализации конкурентных преимуществ предприятия.
2. Перспективы и тенденции по развитию новых организационных форм – логистических сетей.
3. Развитие информационных технологий, позволяющих осуществлять эффективное управление всеми сферами производственно-коммерческой деятельности.
Необходимо отметить, что количественные и качественные изменения в розничной торговле способствуют совершенствованию логистики торговых предприятий:
1) увеличивается объем и частота закупок товаров розничными торговцами;
2) в связи с расширением ассортимента в розничных торговых предприятиях увеличивается количество поставщиков, работающих с ритейлерами;
3) с повышением доли полуфабрикатов, свежей скоропортящейся продукции возросла скорость движения товарных запасов через всю цепочку поставок розничных торговцев;
4) в связи с увеличением доли рынка, принадлежащей сетевой розничной торговле, происходит увеличение степени централизации закупок;
5) повышается уровень взаимодействия с поставщиками и уровень интеграции и сотрудничества по всей цепи поставок;
6) за счет постоянного укрупнения масштабов деятельности происходит постоянное сокращение удельных издержек (в том числе логистических) розничной торговли;
7) возрастает роль логистики розничной торговли вследствие перераспределения сил в канале сбыта, поскольку именно торговые предприятия определяют, какие товары и от каких производителей будут представлены в магазине;
8) внедрение систем быстрого реагирования, направленных на улучшение управления запасами, ускорение движения товарных потоков, реагирование на изменение потребностей покупателей и снижение случаев возникновения дефицита товара путем внедрения систем электронного обмена данными, систем штрих-кодирования и использования современной упаковки, позволяющей перемещать товар в торговый зал без предварительной подготовки.
Логистическое интегрирование потоковых процессов на отдельных предприятиях охватило все логистические функции на предприятии. Логистическая интеграция – это процесс объединения нескольких логистических функций и товарных ресурсов торговых предприятий с целью повышения эффективности их деятельности.
Логистически интегрированными считаются те магазины, объединение которых базируется на принципах логистики. Значительные резервы повышения эффективности могут быть выявлены в результате системного интегрирования закупок, транспортирования и других процессов, охватываемых логистикой. Для поиска путей повышения эффективности деятельности магазинов следует выявить и исследовать параметры торговой деятельности, изменение которых воздействует на характер торговых процессов.
Таким образом, можно констатировать, что логистика на современном этапе приобретает все большую практическую направленность и развивается по таким направлениям как производственная логистика, логистика управления запасами, логистика распределения, сбытовая логистика, транспортная логистика, логистика складирования, информационная и финансовая логистика. В свою очередь, развитие логистической деятельности позволяет оптимизировать взаимоотношения хозяйствующих субъектов, в результате чего повышается эффективность функционирования предприятий в целом.
Источник: http://rfnauka.ru/
Перевозка грузов из Китая и Азии.
Логистическая стратегия
Исходя из предназначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия является поддерживающей корпоративную стратегию с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.
Направленность логистической стратегии процесс перемещения материального потока с минимальными затратами. В соответствии с основными правилами логистики, такими направлениями могут быть:
1. предложение клиенту нужного товара;
2. обеспечение высокого качества товара и услуги;
3. получение заказчиком требуемого количества товара или услуги;
4. минимизация времени (быстрая поставка товара или доставка его ко времени, установленному заказчиком);
5. оптимизация маршрута доставки товара в указанное заказчиком место; выбор наиболее выгодного места предоставления услуги или «выдачи» клиенту товара;
6. минимизация затрат.
Среди большого количества логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько видов базовых, наиболее широко используемых в бизнесе, позволяющих снизить:
· операционные логистические издержки в конкретных логистических функциях;
· логистические решения в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
· уровень запасов в логистической системе и т. д.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса.
1. сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами, в частности со стандартом ISO 9000;
2. формирование системы управления качеством логистического сервиса;
3. разработка и использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;
4. улучшение качества выполнения логистических операций (транспортировка, складирование, упаковка и т. д.);
5. создание системы логистической поддержки предпродажного и после-продажного сервиса и т. д.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется путем:
· оптимизации дислокации объектов инфраструктуры логистической системы;
· оптимизации конфигурации логистических каналов или цепей;
· реализации технологий логистического аутсорсинга
· расширения форм прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное складирование и хранение;
· использования складов общего пользования
Иногда рассмотрение всей логистических стратегий позволяет подробнее рассмотреть процесс товародвижения и сделать конкретные выводы о ее достоинствах или недостатках, что соответственно приводит к мнению о расходах на доставку товаров и факторах, от которых они зависят. Если расходы на доставку зависят от цены поставки, то необходимо принять решение о цене в пользу уменьшения расходов.
Источник: http://rfnauka.ru/
Перевозка грузов по всему миру автомобильны, железнодорожны и водным транспортом.
Стратегия с добавленной ценностью
Стратегия с добавленной ценностью.
Ученые считают, что одним из важных элементов процесса стратегического управления — это создание механизма управления рыночной ценностью организации. Проблема создания этого механизма очень сложная, многогранна и должна представлять эффективную систему управления активами, генерирующими прибылями, и обеспечить принятие управленческих решений, которые нацелены на то, чтобы увеличить рыночную ценность организации. В качестве основного комментария оценки работы компании предлагается использовать модель экономической добавленной ценности, который вносит существенный вклад в актуализацию проблемы управления рыночной стоимости организации. Экономическая добавленная ценность становится все больше и больше применяться менеджерами отечественных организаций, инструментом, который позволяет нацеливать корпоративные задачи и процесс принятия вывода на потребности партнеров. Эта ценность измеряет отношение между рентабельностью активов, созданных с помощью привлеченного извне прибыли, и ценностью прибыли компании. Миссией управления ценностью компании на основе показателя экономической добавленной ценности является формирование такой ценности организации для инвестора, когда операционный капитал превышает среднюю ценность использованного капитала в денежном выражении. Другими словами, добавленная стоимость получается в том случае, если доходность активов компании превышает средние издержки на прибыль. Таким образом, основная идея, которая обосновывает целесообразность использования экономической добавленной стоимости, состоит в том, что вкладчики или руководители организации должны получить норму возврата за принятый риск. Если этого не происходит, то отсутствует реальная прибыль совладельцев, собственников или вкладчиков компании, и они не видят в этом случае выгоды от инвестиционной работы компании. Экономическая добавленная ценность показывает величину используемой прибыли и абсолютный ценный прирост богатства совладельцев. Она равна отношению между рентабельностью капитала и издержками на прибыль, умноженной на величину инвестированного капитала. Существенным отсутствием экономической добавленной ценности является то, что она не отражает прогноз будущих денежных потоков. Наличная ценность определяется прибылью текущего года, что побуждает менеджеров к осуществлению проектов с моментальной отдачей и окупаемостью и не благоприятствует проектам, которые начинают давать отдачу позднее. На результаты деятельности организации оказывают влияние огромное множество разных факторов. Многообразие разных факторов, которые влияют на принятие стратегических намерений на основе стоимостного анализа можно классифицировать как факторы внешней и внутренней среды (то есть макро- и микроэкономические факторы). Сбалансированная система показателей деятельности интегрированных образований является ключевым аспектом взаимосвязи между экономической добавленной стоимости и различными вариантами стратегий. Концепция экономической прибыли служит началом для разработки новых методов и моделей оценки ценности, которые широко применяются в управлении ценностью организации. Так, одно из современных разветвлений концепции экономического капитала исходит из измерения прироста ценности организации и на этой основе создание эффективных способов управления ценностью организации. Исходя из концепции добавленной ценности, если экономическая добавленная стоимость имеет положительное значение, то компания создала ценность за отчетный период и есть деньги начать новый инвестиционный цикл, если экономическая добавленная ценность отрицательна – ценность организации разгромлена. Таким образом, экономическая добавленная ценность стала не только элементом оценки фирмы, но и инструментом в системе управления ценностью предприятия. Как правило, экономическая добавленная ценность заставляет пересматривать свою политику в области корпоративных запасов. Оптимизируя их значение, предприятие добиваются сокращения затрат общей прибыли и повышают положительное значение экономической добавленной ценности.
Добавленная ценность – это увеличение эффективности работы с помощью новшеств и увеличения стоимости товара или услуги. Добавление стоимости в процессе обработки – это один и важных подразделений в бизнесе. Организациям нужно понимать его и уметь применять в своей работе.
Источник: http://rfnauka.ru/
Доставка грузов из Китая и Азии.
Логистические издержки
Логистические издержки(logistical cost) – затраты на выполнение логистических операций.
Основными составляющими логистических издержек являются:
— транспортно-заготовительные расходы
— затраты на содержание запасов.
Значимость сокращения этих затрат определяется той долей, которую они занимают в общем объеме издержек производства.
В пределах предприятия логистические затраты рассчитывают:
— в процентах от суммы продаж
— процентах от стоимости чистой продукции
— денежном выражении в расчете на единицу массы сырья, материалов.
В логистике важным событием является заказ потребителя и порядок работы по исполнению заказа. Калькуляция издержек должна позволять определить приносит ли данный заказ прибыль.
Специфика учета затрат в логистике заключается в группировке расходов не вокруг подразделений предприятий, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы. Переход от управления по функциям к управлению процессом требует соответствующего перехода от учета затрат по функциям к учету затрат по процессам.
Учет затрат в логистике не требует такой тщательности, как в бух учете. Главная задача здесь выявить основные затраты и понять, как они связаны друг с другом.
Система оценки логистических затрат нужна менеджерам по логистике.
Отличия отчетности для подготовки решения по логистике от финансового отчета:
— отчет по логистическим затратам подробно может содержать информацию, которая обычно не докладывается предприятиям.
— доклад по логистическим издержкам более шире и может содержать как старые, так и новые доходы.
Результат логистических затрат по действиям зависит от личных суждений и решений. Какие расходы включить в анализ и как их распределить.
Издержки в логистике классифицируют по различным признакам.
В зависимости от затрат при смены объема работ с материальным потоком, они делятся на постоянные и переменные. Постоянные – не меняются вместе с колебаниями объемов деятельности. Переменные – меняются пропорционально смены объема работ.
В зависимости от разделения различают прямые и косвенные затраты. Прямые – расходы, связанные с объектом затрат, т. е. на транспортировку, складирование и т. д.
Косвенные — не связаны с объектом затрат. Например – грузовой автомобиль. Прямые затраты — з/п водителя.
В зависимости от восприимчивости к управлению, затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.
Регулируемые – ими можно управлять на уровне центра ответственности.
Нерегулируемые – на них из центра ответственности повлиять нельзя. Они регулируются компанией в целом.
Источник: http://rfnauka.ru/
Оптимизация затрат на доставку груза вместе с GALAXY logistics.
Формирование системы логистического менеджмента компаний
Формирование системы логистического менеджмента компаний
Логистический менеджмент определяется как управление сквозными интегрированными бизнес – процессами, связанными с продвижением продукции и сопутствующих ему потоков от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности с целью повышения эффективности деятельности компании.
Объектом логистического менеджмента является все то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено специалистом по логистике, например, потоки, любые процессы, связанные с перемещением сырья, материалов, незавершенной продукции и товара.
Система логистического менеджмента компании включает, в общем случае, такие подсистемы, как: – управление информационным обеспечением и документооборотом;
– управление товародвижением;
– управление логистической инфраструктурой;
– управление логистическими затратами;
– управление обслуживанием клиентов.
В системе логистического менеджмента компании рассматриваются вопросы:
– управления логистической системой компании;
– управления координацией деятельности структурных подразделений компании, начиная от формирования службы логистики компании и заканчивая вопросами обеспечения планомерной работы логистического подразделения компании;
– управления логистическим бизнес-процессом, под которым понимается процесс выполнения заказов, обслуживания внутренних и внешних клиентов компании;
управления обслуживанием клиентов;
– управления логистическим персоналом. Здесь выделяется такая составляющая, как разработка должностных инструкций специалистов по логистике (складского персонала, специалистов по транспортировке и поставкам);
– управления учетом и логистической отчетностью;
– управления логистическими затратами.
Основные компоненты системы логистического менеджмента компании. Управление информационным обеспечением и документооборотом Данная компонента включает в себя три составляющих:
– управление информационным обеспечением;
– управление документооборотом (те виды документации, затрагивающие процесс обслуживания клиентов);
– управление программным обеспечением.
Складское хозяйство.
В большинстве случаев задача оптимизации логистики в компании сводится к оптимизации складской деятельности. В то же время, все больше руководителей компаний осознают необходимость сквозной оптимизации, обращают внимание на функции закупок, поставок, транспортировки. В определенной степени начинает сказываться повышение уровня профессиональной компетенции специалистов по логистике компаний, формулирующих задачи развития бизнеса компании на основе логистической концепции.
В рамках деятельности по управлению складским хозяйством рассматриваются задачи:
– оснащения и эксплуатации складского оборудования;
– складского технологического процесса, с точки зрения обеспечения процесса обработки продукции – от приемки до отгрузки товара клиентам.
Рассматриваются вопросы обеспечения рационального протекания процесса складирования.
В рамках подсистемы управления складским хозяйством также рассматриваются вопросы складского учета и складского программного обеспечения.
Поставки продукции.
С поставок начинается и операционная деятельность специалистов по логистике. Часть этих процедур может выполняться сотрудниками отделов закупок. Например, подготовка к поставке продукции. Операционная деятельность начинается с момента погрузки закупленной продукции на транспортные средства.
Операции, которые относятся к подготовке к отгрузке – это упаковка, подбор транспортной тары, специальная маркировка. Подготовка к поставке включает, в основном, оформление разнообразной документации. С точки зрения специалистов по логистике важно выделение операций. С точки зрения руководства компании интересны не операции, а конкретные показатели. Контроль над правильным выполнением операций осуществляется через показатели, устанавливаемые в нормативных документах. Регулирование выполнения логистических процедур осуществляется через нормативные документы (рабочие инструкции, положения, договора, контракты).
Конкретная функция закрепляется за конкретным подразделением. Организационная структура управления компанией, выделение служб внутри общей структуры управления компанией должно строиться на процессной основе — на основе процесса выполнения заказов клиента.
Источник: http://rfnauka.ru/
Доставка грузов по России.
Место логистики в современных методах управления экономической деятельностью
Место логистики в современных методах управления экономической деятельностью
Логистический подход приводит к регулированию материальных потоков. Эти потоки возникают:
1. при производстве тех или иных изделий;
2. при обеспечении этого производства необходимыми материалами, комплектующими изделиями и сырьем;
3. при складировании готовой продукции, ее распределении и доведении до потребителя.
Однако такое регулирование может осуществляться лишь через управление величиной, направлением, возникновением, прекращением, периодичностью, последовательностью. А также другими параметрами следующих потоков ресурсов: людских; энергетических; информационных; финансовых.
Эти потоки также являются материальными, хотя их физическая природа отличается от природы исходных материалов, превращающихся в результате экономической деятельности в изделия, удовлетворяющие определенные потребности конечных пользователей.
Поэтому понятие логистики в более широком смысле можно трактовать как современную методологию и методику управления возникающими в процессе экономической деятельности потоками всех взаимосвязанных видов как единым целым.
В общем случае в соответствии с этой структурой логистическое управление распространяется на такие функциональные области, как: производство; запасы; движение грузопотоков; складирование и складская обработка; транспортирование материалов, сырья, комплектующих и готовых изделий; распределение изделий.
Логистика воздействует на процесс маркетинговых исследований, на движение материальных ресурсов, на распределение изделий между потребителями, собственно на процесс производства, а также на административно-управленческую деятельность.
С одной стороны, логистика управляет основными направлениями и практическим проведением маркетинговых исследований. С другой стороны, характер и методы проведения этих исследований определяют структуру и функции логистического управления. Именно маркетинговые исследования могут оказать существенное влияние на затратные показатели экономической деятельности. Ими определяется номенклатурная и объемная специализация производственной деятельности.
Маркетинговые исследования определяют прогноз продаж и выбор структуры распределения. Номенклатурное планирование и определение целей обслуживания потребностей выявляют потребности в новых ресурсах и позволяют прогнозировать дополнительные издержки. Следует учесть, что при правильном анализе и организации производства и всей экономической деятельности изменение и расширение ассортимента изделий не обязательно должно вызвать рост издержек.
Источник: http://rfnauka.ru/
Перевозка негабаритных грузов по РФ.
Снижение затрат при работе со скоропортом
Я работаю управляющим информацией в амбициозной ритейл-сети «ВкусВилл», торгующей только натуральными продуктами в Москве и Московской области. Многие жители Московского региона уже успели оценить натуральное качество и свежесть нашей продукции, представленных под брендом «Избёнка», поэтому наша сеть постоянно растёт. Но наши амбиции простираются дальше обычной для бизнеса цели – захвата некой доли рынка. Мы хотим кардинально изменить рынок продуктовой розницы, чтобы продажа продуктов для здорового питания стала в России нормой, а не исключением. Одним из важных аспектов достижения этих целей и качественного обслуживания наших клиентов является постоянное наличие на торговых точках продукции при минимально возможном проценте списаний. Управление запасами в нашей компании усложняется ещё и очень короткими сроками годности натуральной молочной продукции – обычно это всего 3-4 дня. Решить эту задачу только стандартными методами управления запасами – прогнозированием и определением оптимальных точки и величины заказа – невозможно. Понадобился целый ряд мер во всех сферах товародвижения компании, чтобы добиться нужных показателей.
Учёт продукции.
Мы очень тщательно относимся к качеству нашей продукции, отдельно разбирая каждый случай некачественной поставки. У нас многоступенчатая система проверки: изначально мы проверяем технологию производства у каждого поставщика, который хочет работать с нами. Если мы находим её подходящей, то начинаем у него закупку, но с регулярной проверкой приходящих партий технологами, которые дежурят на складе. Следующая ступень проверки – это продавцы-консультанты в магазинах, которые могут заподозрить неладное и выборочно попробовать продукцию, уже пришедшую на торговую точку. Самой нежелательной для нас ступенью проверки являются недовольные покупатели. Хотя не редко бывает, что из всей поставленной партии происходит всего один возврат – кому-то из покупателей, просто, не понравился вкус продукта. Но мы корректно отрабатываем и этот вариант, отдавая обратно деньги и принимая любые возвраты продукции даже без чека, достаточно, чтобы она была в нашей фирменной упаковке.
С точки зрения взаимодействия с клиентом мы отрабатываем всё на «отлично», но в товародвижении встаёт серьёзный вопрос учёта списаний на возвраты от клиентов. Кроме этого мы очень гордимся нашей продукцией и с удовольствием даём продегустировать всем желающим любой наш продукт перед покупкой. А значит, и эти списания надо как-то учитывать. До недавнего времени суммарный показатель этих списаний превышал 2% от оборота компании. Но после внедрения специальных бланков для продукции, которую вернули покупатели, и правила об обязательном возврате на склад пустой упаковки из-под продукции, которую продегустировали – объём списаний по этим статьям сократился более чем в два раза! Теперь значения не превышают в сумме 1%. Кроме этого, благодаря бланкам возврата мы можем более тщательно отслеживать каждый такой случай и вести статистику, чтобы понимать – случайный это был возврат или, действительно, поставщик нас подвёл. В любом случае, по каждой ситуации происходит проверка качества возвращённой продукции, и в случае, если покупатель указал на бланке возврата свои контактные данные, мы даём ему обратную связь по указанным им причинам возврата.
Логистика.
Как уже говорилось выше, срок годности большинства наших продуктов – 3-4 дня, в связи с этим мы не можем себе позволить тратить из них 1-2 дня только на логистику, когда продукция поступает размеренно на склад, там формируются поставки на точки, и только на следующий день она оказывается в торговых точках. Вся наша логистика – ночная. Машины от поставщиков с только что произведённой продукцией в 2-3 часа ночи уже прибывают к нам на склад, где осуществляется кросс-докинг – перегрузка с транспортных средств, доставивших продукцию от поставщиков, на автомобили, осуществляющие доставку в торговые точки. В процессе кросс-докинга моно-палеты– содержащие одно наименование продукции – расформировываются и создаются сборные палеты – содержащие много разных позиций, но направляемых на одну торговую точку. Сразу же после сборки груза для всех торговых точек из одного маршрутного листа, машина уезжает развозить продукцию. Таким образом, на большинстве точек уже с самого открытия можно купить продукцию, которую мы получили всего за несколько часов до этого от поставщика. Многие покупатели ценят во «ВкусВилле» и «Избёнке» именно это, и мы не можем их подвести.
Поэтому, если с логистикой возникают какие-то проблемы, то мне могут позвонить и в 2-3 ночи, чтобы оперативно найти решение, как поступать в нетривиальной ситуации. Не могу сказать, что меня сильно радуют такие звонки, поэтому одной из своих задач я с самого начала видел создание системы, которая отрабатывала бы большинство нестандартных ситуаций. Самый распространённый случай, по которому склад не знал, что делать – был приход большего или меньшего объёма по позиции, нежели мы заказывали и соответственно давали распоряжение складу распределить. На какую точку не отправлять данный продукт, если его пришло меньше, или куда отправить несколько лишних коробок, если его пришло больше? – Все эти вопросы стали решаться автоматически после внедрения на складе листа приоритета – документа, который указывает приоритетность отгрузок на точки. Это позволяет складу легко определить самые важные для нас отгрузки, которые ни в коем случае нельзя трогать, если пришло меньше продукции. Там же указаны торговые точки, которым данный продукт нужен меньше всех – а значит не хватающую продукцию можно в первую очередь убирать из распределения на эти точки.
Закупки.
Но, конечно, лучше всего узнавать о том, что придёт меньше или больше – заранее от самого поставщика, чтобы отправить на склад сразу нужные документы по распределению продукции на торговые точки. Чтобы добиться такой информации от поставщика нам пришлось приложить некоторую настойчивость, но результаты – не замедлили себя ждать. Процент недопоставок, обычно связанной с величиной производственной партии, которая в молочной промышленности может «гулять» от нормы ±3% – значительно сократился и уже не превышает данного объективного показателя.
Ещё двумя важными пунктами любых переговоров с поставщиками стали: наша потребность в наиболее частой периодичность поставок – желательно каждый день; и возможность как можно позже делать заказ – желательно за один-два дня до поставки. Первый пункт связан с увеличением оборачиваемости продукции – нам проще становится полностью распродавать каждую поставленную партию до момента истечения её срока годности. Второй пункт, позволяет нам, как можно более точно рассчитать нужное к заказу количество, учтя последние тенденции потребления, которые в ритейле зависят от многих факторов, и бывает, вообще, не прогнозируемы.
Но мы не только требуем от поставщиков, но и даём им. Например, чтобы подстраховать непрерывность их производства – мы держим у себя на складе запас упаковки для их продукции, и в случае необходимости поставляем эту упаковку им. Эта же мера страхует нас самих от перерывов в поставках продукции к нам из-за сбоя в закупке упаковки у поставщиков. Также мы часто помогаем поставщикам и в других вопросах: например, с подбором необходимого оборудования или выбором оптимального для покупателя объёма и веса одной упаковки продукции. Таким образом, мы выстраиваем со всеми нашими поставщиками долгосрочные конструктивные взаимоотношения, которые позволяют нам совместно развиваться. В отличие от классического ритейла мы очень мягки с нашими поставщиками, и не пытаемся «отжать» из них всё, что возможно. Единственное, в чём мы непреклонны – это натуральность поставляемой нам продукции. Чтобы не допустить возможного обмана нас поставщиком, мы проводим регулярную контрольную проверку образцов поставляемой продукции в лаборатории на предмет отсутствия в продуктах химических добавок.
Продажи.
В процесс продажи тоже пришлось вносить коррективы. Самим первым шагом было появление в накладных на перемещение, которые каждое утро оказывались на торговых точках вместе с товаром, примечания по позициям, которых им отгрузили больше ожидаемого среднедневного спроса. Такие ситуации возникают из-за перекоса продаж в предыдущий день, когда уже заказанный товар приходит на точки, которые ещё не успели распродать всё, что было вчера. Соответственно, у продавцов-консультантов на точке сразу фокусируется внимание на этих «проблемных» позициях, и они их активно начинают предлагать покупателям. Это позволяет значительно снизить списания по сроку годности для данных позиций. Кроме этого, после анализа основных списаний по сроку годности было выявлено, что они происходят в основном на маленьких точках, которые за целый день могли продать меньше, чем по одной коробке каждого вида продукции. Их закрытие позволило уменьшить процент просроченной продукции и сосредоточить финансовые и управленческие ресурсы на более прибыльных точках. Аналогичным образом поступили с товарами, которые были на уровне окупаемости или даже ниже его. Это сразу же дало свой эффект – у компании появились дополнительные средства и силы для открытия новых точек и заведения новых позиций.
Управление запасами.
Изначальной в политике управления запасами компании был принцип, что вся продаваемая продукция должна быть всегда на торговых точках. А так как розничный спрос ото дня ко дню имеет высокую вариативность, то этот принцип приводил к серьёзным списаниям по сроку годности. Они доходили до 30% от оборота компании. По причине же того, что вся продукция «Избёнка» и «ВкусВилл» – только натуральная, и как следствие закупочные цены – достаточно высокие, то наценка не позволяет постоянно списывать такие большие затраты на закупку – впустую. Кардинально решить эту проблему помогла смена политики управления запасами. Был определён заведомый допустимый дефицит в 5-7%, который позволял снизить процент списания из-за окончания срока годности до 1-2%. В результате суммарные издержки по этим статьям стали составлять 7-8% против изначальных 30%!
Кроме этого пристальное внимание было уделено прогнозированию. За основу была взята модель продукта с сайта prognoz-prodaj.ru – в результате такие факторы как: последняя тенденция потребления и «сезонность» по дням недели – позволили получить достаточно сносный прогноз. А дополнительное рассмотрение аналогичного периода прошлого года дало модели прогнозирования учёт ежегодных событий, когда спрос традиционно падает, например православные посты и государственные праздники; и наоборот – периоды роста потребления на всю продукцию или какие-то её виды, например, масленичная неделя или осеннее возвращение жителей Московского региона из отпусков. В результате списания по сроку годности теперь не превышают 1% от оборота компании.
Правда, чтобы при этом дефицит не накапливался и не выходил в итоге за рамки допустимых 5-7%, пришлось начать его тоже учитывать в прогнозной модели. Для этого все расчёты прогноза потребления стали строиться не на основании фактических продаж, а на основании возможного спроса – продаж, которые были бы при наличии всегда всех товаров. Для получения этих значений спроса мы, просто, прибавляем к удовлетворённому спросу – то есть фактическим продажам, неудовлетворённый спрос – то есть тот самый дефицит, который образовался из-за отсутствия товаров на остатках.
Автоматизация.
Все эти значительные изменения и расчёты потребовали бы у нас значительного роста числа сотрудников, и как следствие – соответствующего роста затрат. Однако экстенсивного пути развития удалось избежать за счёт грамотной автоматизации большинства рутинных процессов в корпоративной информационной системе 1С. Сейчас всё начинается с того, что данные о продажах за день и вечерних остатках на торговых точках со всех касс поступают на сервер компании, где эта информация обрабатывается сотрудниками управления расчёта заказов совместно с данными об ожидаемых ночью на склад поступлениях. В результате появляются накладные на распределение для сотрудников склада, и накладные на перемещение для сотрудников транспортной службы. После переформирования и развоза всей продукции со склада на торговых точках продукцию принимают по качеству и количеству продавцы-консультанты, все данные они передают в бухгалтерию. Там сводятся все приходы и расходы, выясняются причины несоответствий, которые устраняются, чтобы получить «чистые данные». Еженедельно они анализируются в полуавтоматическом режиме, благодаря чему по каждому продукту и торговой точке появляется прогноз потребления на следующую неделю. С помощью именно этих значений на следующей неделе будут заказываться и распределяться по торговым точкам новые поступления продукции.
Кроме этого, в программе были реализованы защитные механизмы, не позволяющие совершить заведомо неверное действие. Начиная с ввода остатков, программа проверяет, а «бьётся» ли тип вводимого числа с возможными данными. Например, оператор вводит данные об остатках молока, которое поставляется и продаётся только литровыми пакетами, и при этом пытается забить в окошко дробное число, как для разновесного товара. Программа тут же предупредит оператора о некорректности его действий. Далее, уже при заказе – его объём сравнивается с прошлым потреблением и в случае значительного превышения, об этом сообщается оператору. На складе, реализован целый ряд мер, направленных на минимизацию риска распечатать не те документы на распределение продукции. Например, при нажатии кнопки «печать», программа сравнивает дату, указанную в документе, с текущей, и в случае их различия сообщает об этом оператору. Сами документы печатаются таким образом, чтобы избежать наиболее повторяющихся ошибок. Например, не редко путали между собой перемещения на какие-нибудь две торговых точки, и в результате обе получали совсем не ту продукцию, которая им была нужна. Для решения этой проблемы, стали печатать очень крупным шрифтом, название точки, куда идёт сборка продукции. Также в печатной форме документа к дате прибавили расшифровку в виде соответствующего дня недели, чтобы сотрудник, подбирающий продукцию, мог заметить возможную ошибку и получить корректный документ за нужную дату.
Результат.
Менее 2% списаний продукции от оборота по всем статьям при крайне коротких сроках годности и 6%-ном дефиците продукции. Такое повышение эффективности бизнеса позволило нам за два года вырасти в пять раз: когда я пришёл в 2011 году в компанию, у нас было только 30 торговых точек – сейчас уже более 150! К сожалению, найти оптимальное соотношение между процентом списания по сроку годности и процентом дефицита – пока не удалось. Дело в том, что изначально мы хотели опереться в расчётах на продажи продуктов с большим сроком годности, таких как натуральные сливочное масло и мороженое, запасы которых поддерживаются на точках в избытке, а значит, они всегда имеются в наличии. Но на практике оказалось, что продажи этих позиций всё-таки зависят от наличия других, так как некоторые покупатели берут их заодно к другой продукции. Поэтому нам ещё предстоит найти оптимальный уровень баланса между процентом списания и процентом дефицита.
Валерий Разгуляев
Источник: http://upravlenie-zapasami.ru
Довезем ваши скоропортящиеся грузо без потерь в наших рефах.
Директору по логистике, и не только…
Итак, Вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дистрибьюторе. С чего Вы начнёте? Что нужно делать, чтобы Ваше появление в Компании стало значимым и было оценено руководством положительно?
1. Как определить своё место в Компании?
Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели по которым будет оцениваться эффективность Вашего подразделения. Не определён также механизм наделения ресурсами о порядок отчётности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение о Департаменте логистики. Не относитесь к этому документу формально.
Во-первых, в нём будет прописан и утверждён руководителем компании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделением.
Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций для вас и ключевых сотрудников Вашего подразделения. Станет понятной организационно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента.
В-третьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими центрами ответственности.
В-четвёртых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.
Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную «вертикаль власти» в крупных компаниях с разветвлён-ной региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учёте, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т.п.
Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департамента логистики:
- Показатель издержек;
- Показатель качества;
- Показатель производительности труда.
2. Как избежать завышенных ожиданий?
Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких конкретно результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обозначаются в виде некоего образа «Я хочу, чтобы всё было хорошо!». Казалось бы, подобная неопределён-ность на руку менеджеру – нет критериев, значит нет и причин для недовольства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы Вы не сделали, всегда найдётся то, что вы сделать не успели или не смогли…
Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.
Классические зоны ответственности директора по логистике:
- Организация физического товародвижения с нужным качеством.
- Организация информационных потоков.
- Организация документооборота.
- Ресурсное планирование и управление издержками.
Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, Вы постоянно будете находится на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что Вы делаете. При этом, некоторые из них могут оказаться «лицами, приближенными к императору». Их информация о Вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг Вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространёно кумовство. В сочетании с отсутствием чёткого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, Вас могут запросто «съесть» в любой момент… Но если Вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов «на выживание» у Вас добавиться. Научитесь удивлять своё начальство, преподнося каждый раз «изюминку», которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит с Вас отчёт – предложите сами его заслушать. Это позволит Вам выбрать комфортный для Вас формат отчёта. Но не забывайте о том, что каждый отчёт должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед Вами руководство. И постройте отчёт так, чтобы последнее слово сказал Ваш руководитель. Но при этом, данное «слово» должно быть подготовлено Вами, а не кем-либо другим…
3. Что должен уметь директор по логистике?
Первое — уметь планировать.
Одно дело планировать, когда в компании разработана стратегия продаж хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос «Что и сколько будем продавать в ближайшие 3 года?», Вам отвечают – «Не знаем! Рынок у нас такой не прогнозируемый, у нас всё так не прозрачно, поэтому ничего не возможно спланировать!» А ведь логистические подразделения – это производственная основа компании, её материальный базис. Логистика требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом условии, отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсутствует опытный и, главное, облечённый полномочиями и поддержкой руководства, директор по маркетингу.
В этой ситуации, бремя перспективного планирования в конечном итоге, ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности… Кроме того, традиционно, наши продажники больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому, именно Вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.
Второе — уметь выстраивать информационные потоки.
В большинстве компаний имеется база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того, чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать в набор управленческих отчётов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулировать задания для програмистов. Не забывайте, что производство программного обеспечения – это тоже использование ресурса Компании.
Третье — знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки.
Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в новой должности (директора по логистике). В результате, теряется «картина мира», и следовательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист становится хорошим режиссёром, и не все известные режиссёры являются выдающимися актёрами… Поэтому, директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изучением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль – это не набор монологов, а единое действо, объединённое сценарием и режиссурой…
Четвёртое — управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего департамента, так и с другими подразделениями компании.
Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределённостью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках «продажники-склад-доставка», «поставки-склад-продажники». Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваши менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу «все дороги ведут в центр» известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.
Пятое — управлять издержками.
Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе… Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы.
Управление издержками целесообразно производить с помощью единой математической количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Работа логистики во многом зависит от параметров на входе (адекватность планирования продаж), так и на выходе (управление структурой заказов клиентов). Логистика находится в середине цепи логистики продаж. Формулы расчёта основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета. Но далее, на «План» накладывается «Факт».
Как оценить отклонения «План-факт»? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?
Для аналитики результатов, Вам потребуется разработка системы взаимосвязанных показателей, связывающих коммерческие показатели (сумма по отгрузке), производственные (показатели затрат на поставки, хранение ТЗ, складскую обработку, доставку), и финансовые (издержки на 1000 рублей по отгрузке). Кроме того, Вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма по отгрузке на одну единицу товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о «попадании в опасную зону».
К примеру:
- ограничитель по доставке
- минимальный размер заказа (по сумме или по объёму), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;
- ограничитель по затратам на хранения
- норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;
- ограничитель по набору
- ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для Вашей компании).
Требования к системе учета логистических издержек:
- Затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах Вашей компании;
- Информация группируется по наиболее значимым затратам;
- Относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;
- Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного логистического процесса;
Шестое — обеспечивать документооборот.
Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» — достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относится к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании, ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учёта.
Седьмое — управлять качеством.
Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого, Вам в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить Вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества является, так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.
Для подразделений логистики применяются следующие основные показатели:
- в отделе закупок – коэффициент удовлетворения спроса. Определяется как отношение количества дней наличия товарного запаса (доступного к продажам) к общему количеству дней за данный период. Данный показатель применяется либо ко всему товарному ассортименту, либо к отдельным его группам.
- для слада – доля отказов при наборе. Определятся как отношение позиций (строк заказов в накладных), с претензиями клиентов по количеству и качеству товара, к общему количеству позиций, набранных складом.
- при доставке – коэффициент качества доставки. Определяется как отношение количества доставок совершённое без претензий клиентов (к доставке), к общему количеству доставок за данный период.
Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо чётко описать методику их измерения, расчёта. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее, определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно ещё и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру на 3%? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Сама по себе постановка системы управления качеством – достаточно обширная тема, которая может стать предметом отдельной публикации.
Восьмое — владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять.
Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы), и срок исполнения. Но проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители и этот документ почему-то забывается и перестаёт действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли … Так в чём же причина?
При нормировании бизнес-процесса, должны быть выполнены следующие условия:
- чётко обозначены условия начала и окончания действия данного ВНД;
- указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания;
- обозначены функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций;
Наиболее распространённая ошибка – обозначается функция и исполнитель. Но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате, при сбоях в процессе, звучат ответы «а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т.п.». Есть принцип эстафетной палочки — если при беге по эстафете, в момент передачи палочки она упала – виноват тот, её кто передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время идёт тому, кто передавал… Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее – ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда, при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть так — «Я передал отчёт в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». Уведомление получил».
- указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой функции и процесса в целом;
- определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!
- определяются показатели эффективности данного процесса, необходимый IT-ресурс, формы документов, периодичность и форма отчётности;
- указывается лица, ответственные за контроль исполнения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.
Но и после принятия данного ВНД, важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. Кроме того, документ нуждается в периодической актуализации к текущим реалиям как рыночной ситуации, так и к изменениям внутри компании.
А теперь скажите – легко ли быть директором по логистике?
Источник: http://www.lobanov-logist.ru
Логистика с GALAXY logistics — это просто! Доставка и перевозка грузов по всему миру.
Управление закупками
Управление закупками — область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги.
Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом.
1. Снабжение (закупки)
В тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара – необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.
2. Стратегическая сторона снабжения
Собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения — повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.
Такие термины, как «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы.
А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.
В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию.
Сюда относят следующие виды деятельности:
- Планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;
- Собственно закупки;
- Доставка;
- Приемка и контроль качества;
- Хранение и отпуск на производство;
- Распоряжение невостребованными или некачественными остатками;
- Утилизация отходов производства;
Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально- технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить.
На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения.
Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально–техническое обеспечение (поддержка) производства.
Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.
Поэтому деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:
- определение потребности в материальных ресурсах;
- поиск потенциального поставщика;
- оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;
- выбор метода закупки;
- установление приемлемой цены и условий поставки;
- мониторинг товара до момента его доставки;
- оценка продукции поставщика и услуг.
Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.
Источник: http://logistic-forum.lv
Доставка любых видов грузов из Китая.
Логистический менеджмент в управлении закупками
Для лучшего понимания закупочных функций необходимо определить их цели. Целью закупок (частично совпадающих с логистическим миксом) является приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по установленной заранее цене в конкретном источнике и в нужное время.
Такой упрощенный подход оправдан при принятии ключевых решений: что купить, какие качество и цена приемлемы, где лучше всего приобрести необходимый товар, а также – в какой именно момент это следует делать.
Цели отдела (службы) закупок любой производственной (торговой) фирмы:
- Приобретать товар по наиболее выгодной цене.
- Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов .
- Гарантировать доставку товаров на фирму.
- Приобретать товар наилучшего качества.
- Взаимодействовать только с надежными поставщиками.
- Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
- Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет скидок).
- Сотрудничать с другими подразделениями фирмы.
- Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и поддержание логистической стратегии.
- Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
- Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные системы компании.
- Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке.
Приоритеты достижения каждой цели определяются самой компанией в зависимости от ее экономического положения. Например, фирма, стоящая на грани банкротства, скорее сосредоточится на достижении первой цели из приведенного выше списка, чем станет заботиться об обучении персонала. В моменты товарного дефицита фирмы в первую очередь будут заботиться о том, 5 чтобы гарантировать поставки, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным становится поддержание товарооборота компании на достаточном уровне при минимизации вложений в товарные запасы.
Основные цели деятельности в области организации и управления закупками рассмотрим более детально:
- Оптимальные сроки поставки материальных ресурсов, готовой продукции и предоставления услуг. Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока материалы ложатся дополнительным бременем на оборотные фонды и складские помещения предприятия. Например, авиакомпания не сможет перевозить пассажиров, если вовремя не будет обеспечена топливом, но хранить лишние тонны горючего также невыгодно для компании.
- Оптимальный размер партии поставки, т.е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемой продукции негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении оптимального баланса.
- Поддержание и повышение качества. Продукция, материалы или услуги должны поставляться необходимого уровня качества, иначе конечный продукт не будет соответствовать принятым стандартам, что приведет к росту логистических издержек. Затраты на доведение качества до стандартного уровня могут быть весьма значительными. Необходимо постоянно повышать качество снабжения и обеспечивать конкурентоспособность товаров и услуг на мировом уровне, что требует внимания к качеству закупаемых материалов.
- Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для российских предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а, как показывает опыт, нехватка именно оборотных средств является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам или за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.
- Поиск компетентных поставщиков и развитие отношений с ними. Успех закупок отдела в конечном итоге определяет надежность поставщиков. Деятельность поставщика оказывает большое влияние на производительность, качество и конкурентоспособность компании–покупателя, чем это представляет большинство менеджеров. Работник, отвечающий за выбор поставщика, должен проводить тщательный поиск и анализ возможных поставщиков, причем анализ желательно проводить по нескольким критериям, например, по качеству предлагаемой продукции, возможности своевременной доставки, цене, сервису и т.д. Также важным критерием является оценка риска при осуществлении закупок.
- Повышение конкурентоспособности компании. Основные задачи исследования рынка закупок заключаются в регулярном сборе и оценке информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок. Толчком к проведению исследования может стать интерес к определению размеров затрат, изменений в собственной программе дистрибьюции, внедрению достижений технического прогресса, повышению доли фирмы на рынке, конкуренции, надежности поставщиков, объему предложения в будущем и т.д.
Безусловно, цели управления закупками различаются в зависимости от специализации фирмы (промышленная, торговая, сервисная). Основной целью логистического менеджмента закупок, например, в производственной компании является надежное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения производственного графика. Производственный график при этом должен быть сформирован в соответствии с маркетинговой и логистической стратегией фирмы на рынке продаж готовой продукции.
Источник: http://logistic-forum.lv
Управление логистикой с GALAXY logistics — это правильный выбор компании для доставки ваших грузов.
Процесс закупок для торговых компаний
Предприятия торговли закупают товары для последующей продажи промышленным фирмам, оптовым компаниям, предприятиям розничной торговли или населению. Покупка для перепродажи имеет ряд особенностей по сравнению с закупкой продукции промышленными предприятиями для производственных нужд.
Так, розничная сеть работает с гораздо большим числом поставщиков, чем промышленные предприятия. Статистические данные за 1997 г. показывают, что универсальный магазин среднего масштаба в США работает с 4526 поставщиками, крупный магазин — с 1468, специализированный магазин — с 670, средний супермаркет — с 838, а аптеки и крупные супермаркеты — с 1029. В среднем каждый поставщик работает с 22 складскими единицами (SKUs -складские единицы, единицы хранения и грузопереработки различаются с точки зрения организации склада или учета). Особенности процесса закупок и пополнения товарных запасов для розничной торговли описаны на примере ниже.
Постоянный рост потребительских ожиданий является следствием концепции интеграции цепей поставок в торговле. Высокая конкуренция и требования потребителей заставили многих традиционных ритейлеров работать над усовершенствованием двух ключевых показателей эффективности цепочки поставок: уровня запасов на полках магазина и общих издержек на покупателя. Фокус влияния в логистическом канале переместился в направлении конечного потребителя, что зачастую превращает розничного торговца в хозяина всего канала.
Розничные торговцы уделяют большое внимание объему товара на полках магазинов — базовому показателю удовлетворения запросов потребителя. В большинстве случаев нехватка запасов была наиболее часто упомянутой причиной недовольства потребителей при анкетировании покупателей розничных магазинов. Отсутствие товарных запасов в рознице (на полках магазина) делает функции всей предыдущей цепочки поставок бессмысленными. Простой провал в закупках может повлечь за собой большие издержки как для розничного магазина, так и для всей цепочки поставок.
Потенциал неудовлетворенности растет, когда отсутствующий на полке товар указан в рекламной листовке (promotional flier). Как заявляет руководство компании Kohl’s: «В рознице самое большое количество единичных жалоб на услуги со стороны покупателей — это отсутствие товара. Если Kohl’s закупает 25% товара на этой неделе, то нужно позаботиться, чтобы он как можно быстрее оказался на складе магазина. Иначе получится, что к вам в дом кто-то пришел, а вы даже не предложили ему сесть».
Конечно, поддержание высокого уровня запасов на полках требует дополнительных издержек. Возрастают издержки на содержание запасов и транспортировку, которые принимает на себя розничная торговля. Это является серьезным отступлением от маркетинговой политики снижения цен. Как правило, покупатели демонстрируют невысокую лояльность и начинают ходить по ближайшим магазинам с низкими ценами. Розничные магазины должны иметь превосходство в цепи поставок, чтобы достичь высокого уровня товарных запасов на полках при допустимых издержках на продвижение и логистику.
Wal-Mart стал крупнейшим мировым ритейлером в основном благодаря репутации — в этой системе товары имеются постоянно и по низким ценам. Чтобы ослабить конфликт между критериями высокого уровня представления товара на полках и низкими издержками, многие ритейлеры применяют логистические технологии закупок, основанные на отсрочке, что предполагает более тесные взаимоотношения с поставщиками, использование передовых информационных систем и оптимизацию транспортировки. Эти технологии включают программы постоянного пополнения запасов (CRP — continuous replenishment programs), эффективной реакции потребителя (ECR — efficient consumer response), планирования, основанного на сотрудничестве, прогнозирования и пополнения запасов (CPFAR — collaborative planning, forecasting and replenishment).
Менеджеры розничных компаний долго шли к пониманию критической роли закупок и логистики в обеспечении услуг покупателю, ряд американских консалтинговых компаний в 1990-х годах провели исследование этой проблемы, начиная от поставщиков и заканчивая покупателями розничных магазинов. Другой ряд исследователей проверяли эффект отсутствия товара. Они изучали особую реакцию покупателя на ситуацию отсутствия товара. Например, в 1995 г. изучалась реакция покупателей на отсутствие товара в бакалейных магазинах США. Было обнаружено, что 26,8% не ищут замену отсутствующему продукту, а 20,5% переходят на другой бренд, но того же размера и сорта, 17,6% меняют сорт/размер, но придерживаются того же бренда, и 13,7% планирует перейти в другой магазин. Остальные покупатели выбирают другие действия.
Почти не было исследований влияния снабжения и пополнения запасов в конечных звеньях цепей поставок. Schery и Вескег первыми (еще в 1980 г.) отметили нехватку академических работ, изучающих эффект отсутствия товара у ритейлеров. Одно из самых ранних исследований было проведено в 1968 г. А. С. Nielson Со для Progressive Grocer. Консультанты изучили реакции на отсутствие товара по 35 категориям бакалейных продуктов в 166 магазинах по всей стране.
Для 12 ведущих розничных сетей была сделана опись, включающая 3372 позиции или примерно 20 позиций на магазин; каждая позиция задерживалась в качестве запаса каждый день в течение всей недели. Если товарной позиции не было на полке, значит, она была во вспомогательном складском помещении. Данные были собраны таким образом, чтобы позволить Nielson составить отчет об отсутствии товаров по некоторым позициям, так же как по всем размерам и сортам полного бренда. В 12,2% случаев задержания товара определенных позиций не было ни на полках, ни на складе магазине в течение 9,8% времени продаж. Более того, бренды полностью (все размеры и сорта) отсутствовали на полках в течение 4,4% времени продаж, задержки пополнения товарных запасов в магазине составили 3,8% общего времени. Исследования также обнаружили широкий разброс этих параметров в различных сетях и по дням недели.
Исследование консультантов Kelly, Smith и Hunt в 1990 г. содержало некоторую информацию об отсутствии товара на полках розничных магазинов США. Оно было сфокусировано на оценке поведения покупателей при запланированном и незапланированном посещении магазинов. Покупателям задали вопрос: почему запланированные или незапланированные покупки не были сделаны — выяснилось, что отсутствие товара на полке было тому причиной в 13,5% случаев. Наконец, в 1996 г. Arthur Anderson провел исследование этого вопроса для Coca-Cola. Исследовательская группа установила, что в среднем 8,2% товарных позиций в магазинах отсутствуют. Доля отсутствующего товара варьирует от 3,9% (на детские пеленки) до 11,1% (на йогурты).
Примечательно, что разным типам розничных торговцев (товары массового спроса, бакалейные товары, товарные категории) нужны различные схемы снабжения и поставок. Особенно широк ассортимент SKU у торговцев массовыми товарами, так что они должны управлять не только большой и различной базой поставок, но также и комплексной поддерживающей логистической сетью. Поэтому торговцам массовыми товарами следует уделять больше времени на поддержание доступности ассортимента по рекламируемым позициям, чем это следует делать бакалейным магазинам и супермаркетам, осуществляющим категорийный менеджмент при закупках.
При этом магазины, торгующие массовыми товарами, могут управлять закупками и строить сильную логистическую инфраструктуру, использовать передовые технологии и достичь более высокого уровня наличия товара на полках, чем другие розничные торговцы. Таким образом, категорийным супермаркетам следует иметь более фокусированную систему снабжения и поставок и поэтому относительно высокий уровень товара на полках.
Второй результат исследований касался наличия товара на полке по дням недели (период наблюдения: с воскресенья по субботу). Наблюдается сокращение наличия товара к концу недели: самое худшее положение в субботу, в самый последний день исследуемого периода. Модель планирования закупок должна обеспечить высокий уровень наличия товара на полках в начале периода продвижения товара, но продажи трудно прогнозировать, поэтому наличие товара на полках будет уменьшаться к концу недельного периода.
Менеджеры могут избежать этой проблемы, сохраняя высокий уровень запасов, но логистические издержки при этом будут также достаточно высокими. Другим решением является новый заказ в середине недели, однако без передовых информационных систем, тесных взаимоотношений с поставщиком и продвинутой логистической инфраструктуры такое пополнение организовать достаточно сложно и дорого.
Последний результат имеет отношение к норме товарных запасов на полках магазинов по регионам. Данные от Midwest и Mountain West показывают наличие двух разных инфраструктурных решений. Благодаря высокой плотности населения Midwest может стать превосходным местом для главного распределительного центра, из-за того что большинство розничных магазинов близко располагаются друг к другу.
Это облегчает частые поставки. Противоположные условия (удаленность розничных магазинов друг от друга) преобладают в районе Rocky Mountain West. На закупки и пополнение запасов у ритейлеров влияют возможность унитизации SKU, а также численность и квалификация персонала магазина, который следит за запасами и воздействует на снабженческие решения.
Источник: http://logistic-forum.lv
Процесс закупок с GALAXY logistics станет проще.
Методы выбора поставщика
Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок.
Метод рейтинговых оценок.
Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.
Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.
| Критерий выбора | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по 10- бальной шкале | Произведение удельного веса критерия на оценку. |
| 1. Надежность поставки | 0,30 | 7 | 2,1 |
| 2. Цена | 0,25 | 6 | 1,5 |
| 3. Качество товара | 0,15 | 8 | 1,2 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 7 | 0,7 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,05 | 4 | 0,2 |
| ИТОГО: | 1 | 6,3 |
Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.
Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.
Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.
Метод оценки затрат.
Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).
По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.
В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:
маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.)
издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.
затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.).
затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров.
транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.
затраты на страхование логистических рисков и др.
Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.
Метод доминирующих характеристик.
Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.
Метод категорий предпочтения.
В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов.
Производственные отделы — о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.
«Как идут дела с поставщиком Х?» — типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.
Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.
Источник: http://logistic-forum.lv
Лучший поставщик логистических услуг по доставке грузов — GALAXY logistics.
Модель оптимального размера заказа (модель Уилсона)
При работе с поставщиками всегда существует дилемма: закупать большими партиями, экономя за счет редкой транспортировки, но зато теряя на хранении и омертвляя капитал, либо закупать мелкими партиями, часто, тратя время и деньги на заказ и обработку?
Работает или нет?
Математика позволяет найти оптимальный уровень запасов товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, а также хранение товара. Как любая математическая модель, она требует постоянных величин, чтобы работать.
Потому эта формула используется в практике, но только для товаров, которые имеют достаточную и постоянную статистику, спрос на которые стабилен, форс-мажорные условия по данным моделям редко встречаются. По сути, мы говорим о товарах постоянного спроса, для которых эта формула будет работать.
В российской логистике идут споры по поводу применимости этой модели — насколько она жизненна? Жизненна для товаров стабильного спроса. Оговоримся сразу: мы не ставим целью рассмотреть все аспекты применения этой формулы, — по ней достаточно написано учебников и научных статей. Но мы рассмотрим главное — как она работает и что нужно, чтобы начать ее применять. Следуя принципу «от простого к сложному», примените ее для одной закупаемой позиции от одного поставщика. Дальше уже сами поймете, как распространить теорию на вашу практику.
Модель требует тщательного сбора косвенных данных по работе магазина. Конкретно необходимо посчитать два важных параметра, прежде чем начать применение формулы Уилсона:
- первое — это стоимость размещения заказа (т. е. во сколько обходится посчитать, оформить, отправить заказ поставщику, получить его и оприходовать);
- и второе — издержки хранения заказов (т. е. сумма, которую тратит магазин на приемку, оформление, сортировку, хранение, упаковку, перевозку этого товара).
Стоимость размещения заказа
Стоимость размещения заказа (иногда ее еще называют «издержки пополнения заказа») зависит от частоты, с которой они размещаются. Если менеджер отдела закупок заказывает, например, посуду, то его трудозатраты на заказ двух наборов посуды будет не намного меньше, чем на заказ двухсот наборов. Соответственно, расходы на размещение заказа будут тем ниже, чем больше будет заказана партия.
В стоимость размещения заказа обычно входят затраты на:
- поиск поставщика (например, посещение выставок);
- ведение переговоров (как вариант, даже чай и кофе, выпитые во время переговоров);
- оформление и отправку заказа (время менеджера по закупкам);
- отслеживание транспортировки (время и усилия менеджера, иногда расходы на связь);
- анализ статистической информации по движению запаса;
- принятие заказа по его прибытии;
- оформление претензий по качеству;
- сверку документов;
- транспортировку, если она не включена в стоимость товара;
- оплату транспортных тарифов сторонних организаций;
- расходы на подачу транспорта и погрузо-разгрузочные работы;
- ведение счетов поставщика и другие расходы.
Наиболее удобным, хотя и не самым точным методом является деление общих годовых расходов отдела закупок (заработная плата работников отдела, материальные и накладные расходы, командировки, расходы на проведение переговоров и презентаций) на число подаваемых за год заказов. Этому можно противопоставить точный хронометраж работы сотрудника и выборочное обследование в целях определения средних затрат времени на подготовку и подачу заказов.
ПРИМЕР. В качестве наглядного примера рассмотрим расчет затрат на отдельный заказ.
Магазин закупает бытовую технику. Товар — холодильник. Поставка, как правило, осуществлялась небольшими партиями (4–5 шт.). Стоимость размещения и приемки заказа складывается из стоимости факторов, которые требуются непосредственно для проведения работ:
- фактор 1 — работа менеджера по закупкам;
- фактор 2 — работа грузчика, принимающего товар;
- фактор 3 — работа оборудования по приемке (погрузчика, штабелера);
- фактор 4 — транспортировка холодильника с центрального склада до магазинов сети.
ФАКТОР 1
Фактор стоимости — время работы менеджера по закупкам. З/п = $ 800 /мес.
Итого: $ 800 /22/8 = $ 4,55 /ч
Среднее время операций по заказу для 1–20 холодильников — 1,5 ч.
Стоимость фактора: $ 4,55 ? 1,5 = $ 6,825.
ФАКТОР 2
Фактор стоимости — время работы складского рабочего. З/п = $ 400 /мес.
Итого: $ 400 /22рабочих дня в месяц /8 ч = $ 2,30/ч.
Требуемое время на приемку 1–5 холодильников — 20 мин.
Стоимость фактора: $ 2,30 ? 20/60 = $ 0,76
ФАКТОР 3
Стоимость фактора складывается из амортизации и затрат на обслуживание погрузчика. Фактор стоимости — время работы погрузчика. Исходя из срока полной амортизации за 5 лет ставка фактора = $ 1,00 /ч. Учет затрат на обслуживание примерно удваивает ставку фактора.
Стоимость фактора: $ 1,00 ? 2 ? 20/60 = $ 0,70
ФАКТОР 4
Фактор стоимости — стоимость транспортировки холодильника в пределах города и время работы грузовой «Газели». Стоимость часа работы — 10 $, минимальное время работы — 4 часа + 1 час на подачу, на перевозку четырех холодильников по городу в два магазина требуется 8 часов.
Общая стоимость доставки одного холодильника: $ 10 * 8 / 4 = $ 20.
Общая стоимость операций по заказу и приемке: $ 6,825 + $ 0,76 + $ 0,70 + $ 20 = $ 28,29.
Средние издержки (K) на закупку одного холодильника: $ 28,29 / 4 штуки = $ 7,07.
Как показывает практика, расхождение в подсчетах издержек на 5–10% не столь существенно влияет на общую сумму экономичного заказа.
Важно одно: чем больше величина заказа (например, если привезем партию холодильников, состоящую не из 4 штук, а 20), тем дешевле нам обойдется заказ: K = $28,29 / 20 штук = $1,41.
Значит, надо привозить больше?
Издержки хранения заказов
Издержки хранения включают стоимость оборотных средств, замороженных в складских запасах, затраты на содержание товара на складе и другие издержки, связанные с физическим присутствием товаров в магазине. Сюда необходимо добавить налоги на имущество и страхование запасов, расходы из-за недостач или из-за ограничения срока годности, усушка-утруска, расходы, связанные с хранением запасов (например, за аренду занимаемых помещений, за пользование отоплением, светом и т. д.).
Лучше всего работу по подсчету издержек доверить бухгалтерии, объяснив, что именно нужно посчитать:
- капитальные затраты или затраты на иммобилизацию средств, вложенных в запасы (убытки от замораживания капитала);
- основная и дополнительная заработная плата работников склада и сотрудников отдела снабжения, связанных с работой склада;
- плата за основные фонды склада;
- текущие расходы на содержание склада;
- расходы на оплату управленческого персонала;
- стоимость израсходованных при приемке материалов (коробки, гофротара, стрейч-пленка);
- затраты на работы, проводимые с хранимыми товарами (упаковка, сортировка, перемещения в магазин и т. п.);
- потери от естественной убыли;
- убытки от снижения потребительских качеств товара в результате хранения (порча, усушка, бой, потеря товарного вида и т. п.);
- стоимость страхования и налоги.
Точно подсчитать издержки по содержанию запасов довольно сложно. Две части списка затрат на хранение запасов — капитальные затраты и затраты на содержание запасов — имеют наиболее высокий удельный вес в общей сумме расходов на хранение запасов, так как стоимость рисков и потерь, как правило, не поддается точному учету и планированию.
ПРИМЕР. Определим уровень издержек на хранение (S) методом средней стоимости.
Приняв «стоимость упущенной возможности» за 10%, мы получим стоимость содержания запасов (в виде коэффициента):
S = 21600 (вся сумма издержек) / 335000 (вся стоимость запасов) + 0,10 = 0,16
Стоимость содержания запасов на каждую сотню рублей запаса составляет 16 руб. в год или S = 16%.
Так получается, надо привозить меньше?
Экономически обоснованный заказ
Нужно привозить не много и не мало, а столько, сколько позволяет нам минимизировать свои затраты.
Модель Уилсона и помогает найти оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на его обработку и хранение минимальны. Это называется «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ — economic order quantity).
Чтобы рассчитать ЭОЗ, нужно знать издержки пополнения заказа (К), издержки хранения (S), ежедневный спрос (v), стоимость единицы товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продаже за год (t).
Модель Уилсона описывает закупку, которая характеризуется некоторыми ограничения и имеет следующие условия:
- модель применяется для одного вида товара;
- уровень спроса постоянен в течение планового периода времени, т. е. мы имеем дело с товаром группы Х;
- интервал времени между поставками постоянен и время доставки постоянно. Время возможной задержки поставки тоже предсказуемо и ограничено;
- каждый заказ поставляется в виде одной партии (т. е. партия приходит целиком сразу, без разбиения ее на более мелкие части, и приходуется сразу и целиком). Каждый заказ приходит отдельной поставкой;
- затраты на размещение заказа постоянны. Цены на закупку постоянны;
- затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру (т. е. мы имеем дело не с драгоценными камнями и не с чугунными трубами диаметром в два метра);
- отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада (склад может принять оптимальный заказ);
- отсутствуют потери от дефицита;
- с поставщиком можно договориться об оптимальной величине партии.
Несмотря на эти ограничения, во многих компаниях достаточно товара, попадающего под эту модель. Но если у вас в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий или бутик обуви, или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то нет смысла применять эту модель.
Но если мы имеем дело с постоянно продающимися товарами повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и проч.), то эта модель прекрасно работает.
Суть ее в том, что только в одной точке издержки на закупки и затраты минимальны. Необходимо найти эту точку (Qw), чтобы тратить меньше.
График затрат на управление запасами в модели уилсона
Общие расходы
Q — размер заказа (шт.);
V — спрос или интенсивность (скорость) потребления запаса (шт.);
s — затраты на хранение запаса (у. е.);
K — затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа (у. е.);
L — общие затраты на управление запасами в единицу времени (у. е.).
Алгебраическая формула модели уилсона
QW(EOQ) — оптимальный размер заказа в модели Уилсона;
V — спрос или интенсивность (скорость) потребления запаса (шт.);
S — затраты на хранение запаса (у. е.);
K — затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа (у. е.)
Со временем специалисты по закупкам осознали, что спрос на товары в течение года колеблется. Формула была модифицирована с тем, чтобы учесть ожидаемый спрос в грядущем месяце:
Сколько же оптимально заказывать тех же холодильников, если, как мы посчитали ранее:
Количество рабочих дней = 360 дней
Стоимость пополнения запаса = 7 долларов
Спрос = 2 холодильника в день
Расходы на хранение = 16%
Стоимость единицы товара = 200 долларов.
ЭОЗ = v2 * 360 * 7 х 2 / 0,16 * 200 = 17,7 шт. (18 шт.)
ПРИМЕР. Варианты расчета ЭОЗ для различных товаров в таблице Excel. Разбейте формулу Уилсона на две ячейки для простоты подсчета.
Как видим из таблицы, оптимальная величина заказа колбасы составляет 110 кг. Но можно еще рассмотреть пример с недорогим пакетом, который постоянно продается и имеет низкую стоимость. Оптимально привезти значительную партию (около 2000 штук), так как стоимость пакетов невелика, а затраты на заказ (усилия менеджера, транспортировка и т. п.) — относительно стоимости самого пакета велики.
Использованная литература
- Гаджинский А. М., Практикум по логистике. 4-е изд. — М.: Дашков и К, 2005.
- Книга директора магазина. 2-изд., улучш. и доп. / Под ред. С. В. Сысоевой — СПб.: Питер, 2006.
- Стерлигова А. Н., Семенова И. Оптимальный размер заказа, или Загадочная формула Вильсона. Часть № 1, 2 // Логистика & система. 2005. № 2, 3.
- Стерлигова А. Н. О сугубой практичности формулы Вильсона // Логистика & система. 2005. № 4, 5.
- Чеботарев А. А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика). — М.: Экономика, 2005.
- Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.
Источник: http://www.buzukova.web-box.ru
Доставка любых видов грузов, в том числе негабаритных, тяжелых и опасных по России.
Проблемные отношения иностранного перевозчика и транспортной инспекции России: «3-х сторонние дозволы»
В течение этого года для наших клиентов – иностранных перевозчиков, особую актуальность приобрела проблема взаимоотношений с транспортной инспекцией РФ: проблема применения «3-х сторонних дозволов».
«Дозволы» явились причиной многокилометровых очередей на Российско-Латвийской границе в феврале 2011 года. В этот период большая часть транспортных средств, следовавших с территории Латвии и Литвы на территорию РФ, не пропускались должностными лицами транспортной инспекции через границу РФ с формулировкой — «отсутствие специального разрешения на перевозки из третьих стран», т.е. в связи с отсутствием «дозволов».
С тех пор, ситуация на пунктах пропуска стабилизировалась. В том числе потому, что с июля 2011 года контроль за соблюдением законодательства в сфере международных перевозок в пунктах пропуска через границу осуществляют должностные лица таможни, которые более лояльно и правильно относятся к вопросу «дозволов».
Тем не менее, ситуация с «дозволами» продолжает быть актуальной и сегодня. Должностные лица транспортной инспекции, осуществляя контроль вне пунктов пропуска, периодически привлекают водителей иностранных транспортных средств к административной ответственности по ч.2 ст.11.26 КоАП РФ — за осуществление международной перевозки без соответствующего разрешения. Основание для привлечения к ответственности — отсутствие «3-х стороннего дозвола». Кроме того, встречаются ситуации, когда «транспортники», обнаружив отсутствие обязательного, по их мнению, «дозвола», запрещают дальнейшее движения автомобиля по территории РФ и возвращают его в обратном направлении.
Позиция транспортной инспекции по данному вопросу заключается в следующем. Иностранные перевозчики должны иметь российские «дозволы» (разрешения на проезд в/из третьих стран) для перевозки грузов, место происхождения которых находится на территории третьей страны, вне зависимости от фактического места погрузки/выгрузки груза. С позиции транспортной инспекции, вопрос о необходимости «дозвола» решается исходя из происхождения груза, а не фактического маршрута перевозки. Свои действия «транспортники» основывают на положениях ряда писем Министерства транспорта РФ, в которых содержатся разъяснения по вопросам применения «дозволов».
С точки зрения действующего законодательства (в рассматриваем случае это ФЗ «О государственном контроле за осуществления международных автомобильных перевозок» №127-ФЗ) действия должностных лиц транспортной инспекции в данной ситуации в большинстве случаев не правомерны. Указанный закон связывает понятие международной перевозки с проездом конкретного транспортного средства (как груженного так и не груженного), а не с перевозкой (перемещением) груза. Таким образом, с точки зрения закона, иностранный перевозчик обязан иметь и предъявить по требованию транспортной инспекции 3-х сторонний «дозвол», только в том случае, когда непосредственная загрузка транспортного средства была произведена на территории третьей страны и это подтверждается товаросопроводительными документами.
В целях защиты интересов перевозчиков мы обжаловали в Арбитражный суд Псковской области действия транспортной инспекции в отношении одного из латвийских перевозчиков. Латвийскому перевозчику К. в феврале 2011 года должностные лица транспортной инспекции в МАПП Бурачки (Себежская таможня) отказали в пропуске через границу РФ автомобиля, следовавшего по маршруту Резекне (Латвия) – Себеж (Россия) по причине отсутствия «дозвола», поскольку согласно товаросопроводительным документам (инвойсу) груз был происхождением из третьих стран (Чехия, Германия).
Рассмотрев заявление перевозчика, Арбитражный суд Псковской области встал на его сторону и своим решением признал незаконными действия транспортной инспекции по запрету в пропуске транспортного средства через границу по причине отсутствия «дозвола». Необходимо отметить, что в своем решении суд указал, что письма Минтранса, на которые ссылается в обоснование своих действий транспортная инспекция, не имеют юридической силы, поскольку были приняты с нарушением установленного порядка.
Анализ нашей практики по защите интересов перевозчиков в отношениях с транспортной инспекцией показывает, что наиболее эффективным средством защиты является отстаивание перевозчиком своих прав в суде. Так же, нередки случаи, когда оперативно решить проблему с «дозволом» помогает хорошее знание перевозчиком (руководством и водителем) своих законных прав и обязанностей во взаимоотношениях с транспортной инспекцией.
Информацию о том, как бороться с незаконными действиями транспортной инспекции по вопросу применения «дозволов» и других проблемных вопросах отношений иностранных перевозчиков с транспортной инспекцией вы можете узнать на Практическом семинаре «Актуальные вопросы при осуществлении международных перевозок грузов по территории России», который будет проводиться Юридической фирмой «ЮРВЕСТ» в городе Рига 15 ноября 2011 года.
* в настоящее время правильное название транспортной инспекции — Управление государственного автомобильного и дорожного надзора Федеральной службы по надзору в сфере транспорта Министерства транспорта РФ.
Источник:http://logistic-forum.lv/