Логистика, как Система оптимизации издержек

Логистика, как система оптимизации издержек.

Логистика, как Система оптимизации издержек Прошла эпоха «90-х», когда рентабельность компании исчислялась сотнями процентов. Бурное было время!
Проходит эпоха «Связей и откатов» и мы наконец-то начинаем понимать, о каких это «рыночных механизмах» нам толкуют учёные специалисты вот уже пятнадцать лет.
Многие фирмы задумались о том, как жить дальше, если со всех сторон давят конкуренты, сверху контролирует «выжившее» Государство.
Где взять дополнительные ресурсы?
Как получить конкурентное преимущество?
А для некоторых, встал вопрос:
«А как выжить?»
Для многих компаний новомодное слово «логистика» приобрело смысл «спасительной соломинки» и даже «панацеи» от всех навалившихся трудностей, от бардака на каждом шагу мешающим идти вперёд.
Так ли это? Что может логистика, если правильно её применить?
Вот об этом хотелось бы поговорить, взглянув на логистику трезвым взглядом, с примерами из «жизни».
ЛОГИСТИКА — наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.
Настоящее определение было сформулировано и принято Первым Европейским Конгрессом по логистике, проходившем в Берлине с 20 по 22 марта 1974 года.

С тех пор как было принято это определение логистики, многое изменилось, жизнь стала значительно интенсивней, информационные и компьютерные технологии стали играть огромную роль.
Изменилась и логистика, приобретя новые значения и функции, но так и оставшись непонятным заморским чудом. До сих пор термин «логистика» каждый понимает и трактует по-своему. В этом нет ничего плохого, и можно говорить об интенсивном развитии логистики в мире.
На сегодняшний день, я бы дал такое определение логистики:

ЛОГИСТИКА — это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления ими.
Именно оптимизация издержек сегодня привлекает к логистике столь пристальное внимание, так как именно издержки оказывают основное влияние на прибыль компании, ради которой и строится весь Бизнес.
Поэтому логистика в компании приобретает роль скрытого неиспользованного ресурса, который даёт ей огромное конкурентное преимущество для развития бизнеса.
Так, где же сокрыты эти «богатства»?!
В качестве примера мы не будем брать компании «типа Газпром», так как там другие неиспользованные ресурсы, а логистика им не очень-то и нужна.

Рассмотрим поближе обычную торговую компанию, которая использует стандартную «цепочку поставок», включая ВЭД.

Больше половины такой компании составляют сотрудники склада и транспортного отдела.
Основная часть «основных средств» находится на складе и в транспорте.
Товарный запас на 1-2 месяца и сковывающий миллионные оборотные средства находится на складе или едет на транспорте.
ВЭД — внешнеэкономическая деятельность компании управляет логистическими издержками в размере до 50% закупочной цены товара.
Доставка товара клиенту, являющаяся важнейшей составляющей качества сервиса обслуживания клиента, так же неотъемлемая часть логистики компании.
А производственный модуль, если он есть, так же полностью зависит от логистики, от её эффективности в части планирования ресурсов, организации и координации процессов.

Уходит то время, когда клиента интересовала только минимальная цена, и все нити управления ценой были у «продажника» коммерческого отдела! «Продажник» был основой, элитой любой торговой компании, за что получал щедрые бонусы от своей компании и хорошие «откаты» от компаний-контрагентов.
Цены выровнялись, и клиента стало в первую очередь интересовать качество товара и качество его обслуживания. «Сервис» выходит на первое место в конкурентной борьбе на рынке.
«Лицом» компании становится логист, обеспечивающий этот сервис. Склад, бывший ранее «задним грязным двором», стал «витриной» и местом обслуживания клиента. Функции склада расширились так, что он перестал быть «просто местом хранения товара», а превратился в сложнейшую производственную структуру.
Задача по хранению товара ушла на второй план, вперёд вышла задача качественной и своевременной сборки заказов клиентов. Склада превратился в «конвейер» с применением сложнейшей дорогостоящей техники, в котором не осталось времени на исправление ошибок.
И если машина клиента простаивает в очереди на складе, то он, не долго думая, едет к конкуренту, не смотря на цену товара. Его бизнес страдает! Выбор-то велик!
Масштаб сферы логистики уже впечатляет? Не правда ли?
Так и хочется произнести: «Кругом одна логистика!»
Если бы так!
Но именно отсутствие разумной логистики и порождает огромные издержки в компании, которые становятся неоправданными убытками!
Одним словом «бардак»!

Обращаю внимание что:
Джон Штрайбфедер в своей книге «Эффективное управление запасами» доказывает, что сокращение логистических затрат только на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж.
Как обстоят дела с внедрением логистики на практике?

В качестве конкретных примеров можно привести компании, с которыми мне довелось работать. На их примере можно увидеть, что можно сделать, внедрив логистику, в далеко не совершенном «лоскутном» виде.
(приведённые цифры достоверны, но округлены)

Пример первый:
1. Компания «Х» — в расчёте на месяц её общие параметры таковы:
ТО (товарооборот) РЦ (склад — распределительный центр) около — $1млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) ——————————————— $60тыс,
ТЗ (товарный запас) ——————————————————— $3млн.
РЦ — 15 000 м2 тип «А-«, «В+»
При этом в начале было такое положение дел:
Внутрискладской брак равнялся —————————————— $40тыс,
Недостача (воровство) равнялась ————————————— $15тыс,
Утилизировалось товара на сумму ————————————— $30тыс,

Давайте вкратце посмотрим на некоторые причины породившие такие неоправданные потери.
На этом складе, как и на многих других сейчас, нарушались элементарные принципы логистической организации процессов:

«одна операция должна выполняться одним исполнителем»
«один исполнитель не должен выполнять несколько операций, если они не разделены во времени и у исполнителя возникает противоречие — делать «то» или «другое»».

Что я увидел на складе?
Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах.
Я увидел кладовщика — он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика.
Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности».
Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.
Зоны приёмки товара просто не было, приходящий товар размещался сразу в зону хранения в свободные места или куда придётся.
Понять где, что, и сколько лежит товара, было сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках присутствовала «местами»! Единственная надежда — это коллективная память кладовщиков!
Но они часто менялись, текучка — знаете ли, поэтому памяти была свойственна «амнезия»!
Как всё это, работало? (И ведь работало же!!!)
Неожиданно приходящие фуры с пришедшим товаром, вырывали из занятого на всех операциях сразу коллектива кладовщиков того, кто якобы «знал товар».
Кладовщик, ставший в одночасье приёмщиком, погоняя «узбеков», якобы принимал товар в соответствии с регламентом и инструкцией, спущенной «умным дяденькой из офиса».
В результате, товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком поступал в зону хранения. Весь этот, якобы скрытый брак становился внутрискладским браком, который ложился тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков.
Почему так? Возмутитесь Вы!
А зачем кладовщику, он же приёмщику утруждаться — смотреть, писать многостраничные Акты? Он для себя уже решил уволиться, а обнаружат всё это потом, может у клиента, может при квартальной инвентаризации! Но за это коллективно ответят другие — вновь пришедшие кладовщики! Кого интересует, что не они виноваты? Компания же не должна терпеть убыток от некачественной работы кладовщиков! Новые возмутившиеся кладовщики тут же задумываются об увольнении.
Вот такой кругооборот кладовщиков в природе! Так и кочуют из компании в компанию.
Но продолжим!
Вроде понятно, что кладовщик, посаженный на четырёх тонный погрузчик — это «страшная сила». А теперь представьте себе десяток таких одновременно. Сколько же они уронили товара по неопытности, сколько проткнули вилами?
Это покрыто тайной и круговой порукой! Вот вам и ещё внутрискладской брак в большом количестве! Хорошо ещё, что никого не убили!
Ну, переехали ногу «узбеку»- сам виноват, смотреть надо было, уворачиваться.
Не беда, нового «узбека» дадут. Кто же их нелегалов считает?!
Обиженный несправедливостью наказания человек — это мина замедленного действия на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто «в серцах» ударит по товару тем, что под руку подвернулось и увеличит внутрискладской брак. Другой украдёт что-то, что плохо лежит! Третий, сговорится с друзьями, и будет воровать паллетами.
Никакая СБ не поможет! Откуда им, воякам, знать нюансы товародвижения и документооборота.

Вы не верите, что всё это творится не на заштатной овощебазе, а на современном складе?! К сожалению, подобная картина с рабовладельческим менеджментом — это типичная картина!

Теперь о том, что было сделано:
Вроде всё просто!

Вся работа склада была разделена на процессы, процессы на операции, операции на действия.
Склад был поделён на зоны, соответственно была выделена необходимая площадь под зону приёмки.
Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля.
В отделах, в соответствии операциям появились отдельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбеков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.
Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из таких объективных, легко проверяемых самим сотрудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».
Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

И жизнь на складе наладилась!

Как всё это, заработало?

Очень большое внимание уделили первичному учёту и непрерывному переходу материальной индивидуальной ответственности. Коллективная ответственность, конечно, осталась, но не в доминирующем виде. Каждое событие, каждый процесс, каждая операция приобрели своего конкретного «владельца» с фамилией, именем и отчеством.
Создали отдел приёмки. Выделили зону приёмки. Подобрали в него сотрудников из наиболее подготовленных кладовщиков, умеющих работать с бумагами и компьютером.
Грузчиков выбрали тоже с «мозгами» и «умением читать» этикетки. Свой водитель погрузчика умел работать в фуре, естественно с правами и квалификацией.
Сделали внятные функциональные инструкции, не без участия всех толковых кладовщиков. Определили, что есть «брак», а что нет, причём в письменном виде. Определили чёткий порядок работы со страховой компанией.
Поработали немного со «справочником товаров», в части классификации и однозначности названий товара.
Задача отделу приёмки была поставлена чётко — всё, что приходит на склад, должно проходить через ваш контроль и только по документам. Фиксировать в документах все отклонения от нормы.

Процедура приёмки последовательна и проста:

приёмщик осматривает фуру на предмет внешний повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографируем. Водитель фуры находится рядом.
водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.
грузчики выгружают товар, сортируя по названиям на поддоны, если нарушена упаковка, то товар в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара фиксируются приёмщиком цифровым фотоаппаратом.
водитель погрузчика вывозит паллеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.
только когда весь товар выгружен из фуры в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.
грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перекура начинают выгружать следующую.
приёмщик принимает товар, всё документируя и фиксируя в товаросопроводительных документах. Водитель машины подтверждает всё своей подписью и отпускается восвояси.
если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. По началу агент почти дневал и ночевал на складе, так много брака шло на склад.
принятый товар по команде приёмщика маркируется маркировщиком стикерами и упаковочным листом полной информацией о нём, а затем упаковывается скотчем и стретч-плёнкой.
приёмщик заносит данные о приходе в ПК в электронную форму приходной накладной, из которой распечатываются три акта: акт о приёмке, акт о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.
весь оформленный пакет документов: акты, товаросопроводительные документы поставщика приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и бухгалтерию. Приёмка товара завершена. Материальная ответственность за товар ложится на конкретного приёмщика.
далее приёмщик в ПК, на основании приходной накладной, создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.
вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.
повреждённый бракованный товар принимал кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирался, большей частью становился полностью ликвидным и возвращался в торговлю или становился частично ликвидным и продавался с уценкой, или списывался в утиль.
Излишне говорить, что электронный документооборот идентичен бумажному.
цикл по приёмке товара закончен!

Мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину.
Мотивация выстраивается индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу.

Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит:

от количества принятых фур,
от грузооборота — объёма и веса,
от количества артикулов,
от количества выявленного и подтверждённого брака,
от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

Результат от создания отдела приёмки был ошеломляющим:

производительность труда и качество приёмки существенно повысились,
повреждённый товар не оплачивался поставщику, частично оплачивался страховой компанией. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.
в зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.
практически закончились между отдельные конфликты с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.
сократилось время простоя машины поставщика.
увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформированию подвергся отдел хранения.
Серьёзной ревизии подверглась система и принципы размещения товара в зоне хранения с учётом его особенностей: габаритов, веса, упаковки.
Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов.
Была объявлена «амнистия» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от спрятанного брака.
Для работы кладовщиками были отобраны и собранные в команды самые ответственные и опытные сотрудники. Остальные бывшие кладовщики перешли в комплектовщики заказов и грузчики.
Задачи и мотивации у них были разные.
Задача кладовщиков сводилась к простой формуле:

качественно принять маркированный и упакованный товар у приёмщика,
сохранить товар в целости и сохранности, для чего было необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне, и передавать смены друг другу,
контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора.

Мотивация кладовщиков была соответствующая:

выявленные при инвентаризации отклонения по количеству и качеству,
величина товарооборота в своей зоне ответственности

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику зоны комплектации и контроля заказов. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.
Мотивация комплектовщиков (сборщик) заказов строилась на объективных показателях:

количество собранных заказов,
количество позиций артикулов в заказах,
массо-габаритные характеристики заказов,
качество сборки — количество выявленных ошибок,

Результат не заставил себя ждать:

победили воровство,
уменьшилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке,
увеличилась скорость сборки заказов, а значит и их объём,
клиент перестал получать спрятанный брак,
недостачи снизились в разы и вошли в естественную утверждённую норму, основанную на «праве на ошибку».
прекратилась порча оборудования и стеллажей,

Как упоминалось выше, был создан новый отдел комплектации и контроля заказов в соответствующей зоне.
Задачи перед отделом были также чёткими и ясными:

принимать с материальной ответственностью заказы из зон храниния,
комплектовать из них единый заказ клиента,
сохранить его в месте хранения зоны комплектации,
сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников отдела строилась так же индивидуально на объективных показателях:

количество собранных заказов,
количество позиций артикулов в заказах,
массо-габаритные характеристики заказов,
качество сборки — количество выявленных ошибок,

Так же был сформирован отдел отгрузки, состоящий из бригады грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром.
Сотрудники в отличии от «узбеков» были специально обучены методам укладки товара и загрузки машин. А так же прошли курс культуры общения с клиентом.
При приезде машины клиента и приёмо-передаче заказа из зоны комплектации в зону отгрузки материальная ответственность переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору.

Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

количество отгруженных заказов,
массо-габаритные характеристики заказов (вес и объём),
КТУ — коэффициент трудового участия каждого грузчика, определялся бригадиром в определённых рамках,

В результате повысились качество и скорость обслуживание клиентов.
Для того, чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно был реформирован отдел учёта.
Задачи отдела так же отличались конкретикой:

контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов,
взаимодействие со смежными отделами и службами,
постоянный контроль соответствия фактических остатков товара учётным данным в БД,
проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок,

Мотивация сотрудников отдела строилась на объективных показателях результатов инвентаризации.
После внедрения за ТРИ месяца «логистического процессорного подхода» и зонирования РЦ:
Внутрискладской брак снизился до —————$3тыс,
Недостача (воровство) снизилась до ————- $5тыс,
Утилизировалось товара на сумму —————- $15тыс,
Обнаружен брак прихода с частичным погашением страховой компанией и поставщиком ——————————————————— $65тыс, !!!
Возврат в торговлю после переборки брака —- $40тыс, !!!
ФОТ увеличился на ——————————— $15тыс,

Цифры говорят сами за себя! Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза.
Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний.
Никаких существенных финансовых вложений не потребовалось!
Если не считать изменение штатного расписания склада с увеличением ФОТ на 15-20%, что окупилось сторицей.
Успех был достигнут с помощью стандартных логистических технологий, но главное, потому, что удалось объединить людей в Команду, убедить их и увлечь идеей.
Всё возможно только вместе!

Пример второй:
2. Компания «Ф» — в расчёте на месяц её общие параметры таковы:
ТО (товарооборот) компании около $1млн,
Три отдалённых склада типа «В+» общей площадью около 7 000м2
ТЗ (товарный запас) $2млн.

Многое, из вышеизложенного, присутствовало и этой компании. С небольшой лишь разницей, а именно без кладовщиков — водителей погрузчиков и вместо «узбеков» работали иногородние из России и Украины.
Всё тот же расчёт на «память» кладовщиков, всё тоже воровство, но в меньших масштабах — товар просто ели.
Руководство компании понимало, что так жить больше нельзя, так как бизнес медленно умирал. Были выделены серьёзные средства на новые склады, оборудование, компьютерную программу «СКиФ» среднего класса с частью функций ERP-системы.
Скоропалительный, но правильный выбор программы по критериям:
«функционал», «цена/качество», «отличная команда разработчиков» сыграли важнейшую роль в успехе.
Самое главное, что руководство жаждало изменений, но не знало, как и что нужно сделать.
Практически было сделано всё тоже самое, что и в первом варианте!
Начали с постановки элементарного «первичного» учёта.
Плюс к этому — это автоматизация всех бизнес — процессов всей компании в единой программе.
Сказать, что было очень трудно, это значит, ничего не сказать!
Многое надо было сделать «вчера», но выхода не было.
Надо было в очень короткие сроки, «в живую»- не останавливая работу компании ни на день, перейти на другой качественный уровень.
Рисковали очень сильно, но повезло.
Повезло с разработчиками ПО, которые без внятного технического задания подстроили свою программу под новый бизнес.
Складской модуль с хорошей топологией адресного хранения был написан с «нуля» и очень удачно. Он, конечно, не дотягивал до WMS, но по функционалу превосходил 1С 8.0..
Все процессы стали управляться, координироваться и оптимизироваться в
«он-лайн», т.е. в режиме реального времени. Не всё сразу получалось, компанию лихорадило 2-3 недели, клиенты ругались матом. Пришлось многому учиться в очень короткие сроки. Всем было очень тяжело в период внедрения системы, но результат не заставил себя ждать.
Единое информационное поле с применением оптиковолоконной сети перевело компанию на качественно новый, более высокий уровень управления.
Появились новые возможности, о которых можно было только раньше мечтать, такие как:

остатки товара в режиме реального времени на всех удалённых складах,
управление товарными запасами, размещением, перемещением товара в автоматическом режиме,
вести взаимоотношения с клиентами в любых вариациях по заданным сценариям,
процессы в компании стали «прозрачными», а значит, ими можно было управлять, не вставая со стула,
любые отчёты и очень быстро, позволял делать отдельный модуль — генератор отчётов — Cristal Reports.
мощный финансовый модуль позволял подстроить всё под единую учётную политику,

Реинжиниринг и реструктуризация компании с внедрением новой современной компьютерной программы с адресной системой хранения и модулем CRM
за пять месяцев позволил:

Увеличить товарооборот ——————————— в 2 раза
Увеличить количество собираемых заказов ———— в 3 раза
Уменьшить величину дебиторской задолженности —— в 2 раза

Компания стала лидером в своём сегменте рынка!
Это не значит, что у компании сейчас нет проблем! Есть! Но это новые проблемы и они решаются с помощью новой логистической системы управления.
Чтобы управлять издержками, их нужно было сначала определить , хорошая БД позволила оперативно анализировать их и быстро принимать корректирующие управленческие решения.

Пример третий:
3. Компания «М» — в расчёте на месяц её общие параметры таковы:
ТО (товарооборот) компании около $1млн,
Три отдалённых склада типа «А-» общей площадью около 9 000м2

ТЗ (товарный запас) $1.5млн.

То, что было в этой компании, является примером «лоскутной» оптимизации.
Реформированию подверглись только склады. В этой компании не было глобального воровства и порчи товара на складе. Сложившийся коллектив склада в «подземелье» делал всё, что мог. Но работа склада являлась сдерживающим фактором для роста товарооборота компании, так как не могла обеспечить требуемой динамики.
Руководство компании, желая расшириться, арендовало ещё два современных удалённых склада. Но старая система отношений и документооборота не позволяли «запустить» новые склады в работу в течение нескольких месяцев.
Старая система отношений строилась на авторитарном управлении и не являлась системой. Во главе склада стоял бывший грузчик, который был не плохим человеком, но «своим» и совершенно не умел управлять. Пока склад был одним и маленьким, всё как-то крутилось. Плохая связь с офисом по модему, телефону, факсу не способствовала хорошему взаимодействию.
А без хорошего управления, как известно, ничего не работает.
Потребовалось создавать совершенно новую логистическую систему организации работы складов, их взаимодействия с удалённым офисом и между собой.
Один склад был сделан — РЦ (распределительным центром), на нём собирались и отгружались заказы.
Второй склад стал «буферным» для хранения запасов товара.
А третий сделали запасным, оставив на нём все неликвиды, излишние запасы и товар, редко пользующийся спросом.
Были проведены те же самые мероприятия, тот же «логистический процессорный подход», что и в первом варианте.

зонирование складов,
оптимальное размещение товара,
управление запасами (АВС-XYZ-анализ),
разделение работы на процессы и операции,
определение контрольных точек,
обучение персонала,
оздоровление микроклимата в коллективе,

Оснащение компьютерами, организация устойчивой оптиковолоконной связи позволило наладить более быстрое и качественное взаимодействие структурных подразделений компании.
Конечно же, провели кадровые изменения.
Каждый занял то место, которого достоин.
В результате реинжиниринг складов за три месяца позволил:

Увеличить товарооборот ——————————- на 40%
Увеличить количество собираемых заказов ———- на 50%
Уменьшить товарный запас —————————- на 40%
Увеличить оборачиваемость товара —————— на 60%
Увеличить производительность труда —————— на 30%
Уменьшить относительные затраты на склад ——— на 20%
Уменьшить относительные затраты на транспорт —- на 80%

Приведённые примеры успешного внедрения логистических решений в средних типовых торговых компаниях позволяет сделать очень оптимистический прогноз о серьёзном положительном эффекте логистической технологии совмещённой с адекватной системой мотивации.

Кто виноват? — первый «вечный вопрос».
Что же мешает компаниям внедрять логистику в полном объёме?
Причины лежат в большей степени в области психологии!
Прежде всего, психологии владельцев и руководителей бизнеса не готовых пока расстаться со своими устаревшими догмами и привычками.
Они похожи на курильщиков, которые понимают, что никотин — это яд, но всё равно курят!
Они готовы поменять в своей компании всё и всех, кроме Себя и некоторых «особо ценных сотрудников».
Они готовы вкладывать деньги в бизнес, но не в своих сотрудников.
Они не готовы «делиться» с сотрудниками прибылью, так как не считают их равными себе.
Они не готовы делегировать полномочия, так как боятся потерять контроль.
Логистическая Система — это Закон, перед которым должны быть все равны без исключения. Если в логистической цепи есть «слабое звено», то она рвётся и эффект резко уменьшается.
Ну, а если при этом ещё «глючат мозги», то это сводит всю систему на «нет»!
Без доброй воли и активной поддержки руководства никакие реформы невозможны.
Психология сотрудников тоже далека от идеала. Логистическая система очень требовательна к исполнительской дисциплине и квалификации персонала.
В логистической системе все элементы должны быть на одинаково высоком уровне и соответствовать друг другу. Система должна работать, как единый организм с соответствующей организацией обратных связей и контрольных точек.
Поэтому компания должна стать сплочённой Командой, так как в центре логистической системы находится Человек, а технологии лишь инструмент в его руках. Рабский труд не производителен, поэтому «человеческий фактор» может свести на «нет» любую самую совершенную систему или идеальный механизм.
Примером этому могут служить всем известные «брендовые» Сети ритейла.
Во многих из них есть безукоризненно поставленная по западному шаблону формализованная технология логистического бизнес-процессорного моделирования, поддержанная применением дорогостоящего западного программного обеспечения. Они напоминают «потогонный конвейер», придуманный Генри Фордом в 1930 году. Что же им не хватает? Таким большим и сильным?! Не хватает Души! Того о чём ещё 50 лет назад говорил доктор Деминг — соавтор «японского чуда». Человек в таких «монстрах» всего лишь «винтик механизма», а не «краеугольный камень» всей Системы. Что ж, подождём пока созреют или отомрут!
Есть и другие причины!
Логистическая система является надстройкой, в основании которой лежит «прозрачный управленческий учёт».
К сожалению, далеко не все компании выстроили хорошую систему «прозрачного» бухгалтерского учёта.
А уж управленческий учёт находится у многих компаний в зачаточном состоянии.
В одной компании «Х» была куплена за сотни тысяч долларов «крутая» ERP программа Аксапта, но управленческий учёт в компании вёлся в таблицах Excel.
Вот такой парадокс!
Всем понятно, что если бухгалтерский учёт можно «нарисовать», то с управленческим учётом такой фокус не пройдёт. Необходимо для начала организовать внятный «первичный учёт», в том числе на «бумажных носителях».
Да, в компаниях с миллионными оборотами нет элементарно поставленного учёта!
Почему?! Причин можно назвать много, но выделил бы то, что большинство компаний работают «в чёрную» или «в серую». Даже компании декларирующие «белые» зарплаты не учитывают многих затрат в своих учётных системах. А это очень серьёзная доля затрат. Например, логистические затраты по ВЭД в «белую» составляют до 50% от закупочной цены товара, но реально «показывается» в учётной системе 30-35%, а в «белой» бухгалтерии 15-20%. Сейчас большая часть транспортных услуг оплачивается наличными. Про «услуги» таможни можно не говорить, и так все знают!
А если вы не учитываете затраты в полном объёме, как же их можно оптимизировать в логистической системе!?
К сожалению, во многих компаниях «уклоняется» от реального учёта, от проведения инвентаризаций на складах. Для этих целей привлекают «девочек» из отдела продаж! Бухгалтерия фактически стала «филиалом налоговой инспекции» и живёт в компании своей обособленной жизнью по «бухгалтерскому календарю».
Кто же занимается управленческим учётом? Кто определяет «учётную политику» в компании? Финансовый директор!? Хорошо образованные теоретики, сталкиваясь с реалиями «теневой» жизни редко опускаются ниже процесса повального бюджетирования. Бюджет компании на три года вперёд «сильно укрепляет» взаимоотношения между отделами компании. Если у вас не так, то скажите, мы придём посмотрим!
Эти факты являются серьёзным препятствием для внедрения эффективной логистической системы.
Логистическая система, чтобы выполнять в режиме реального времени свои функции по контролю, анализу и оптимизации процессов, нуждается в серьёзном программном обеспечении с хорошей базой данных. Здесь тоже есть проблемы.
Западные жёсткие системы программного обеспечения не подходят нашему бизнесу, не переваривают «серые схемы». А отечественные программы пока «сырые» и больше мешают, чем помогают вести бизнес.

Что делать? — второй «вечный вопрос»!

Ответ на первый «вечный вопрос» — Кто виноват? То есть, причины и ошибки, мы проанализировали выше. Что же делать? Как правильно выстроить логистику в компании, чтобы эффект в оптимизации издержек был максимальным?
Попробуем дать некоторые рекомендации по созданию логистической системы.
1. Реинжинирингу должна подвергаться компания вся целиком. «Лоскутная» оптимизация, конечно, даёт эффект, но он скорее «косметический» и не позволяет компании, серьёзно качественно вырасти. Ярким примером может служить взаимодействие «закупок», «склада» и «финансов». Если они не в одной «логистической связке», то начинают работать как «лебедь, рак и щука». И мы можем наблюдать такую типичную картину: «закупкам» удобнее и выгоднее растамаживаться неожиданно в пятницу вечером и выпускать все фуры сразу оптом, а «склад» не рассчитан на такие пиковые нагрузки и не может всё это «переварить». Возникает «конфликт интересов», «аврал», «форс мажор», а значит дополнительные затраты. «Закупки» съэкономили 200 долларов и получили премию. На «складе» потеряли 1000 долларов на простоях и привлечении дополнительных ресурсов и получили штраф. В итоге компания потеряла 800 долларов и получила конфликт, потери от которого никто не считает.
2. Из приведённых выше примеров компаний могло сложиться впечатление, что есть некий шаблон — «стандартный логистический подход». Это не совсем так.
Есть методология, но применять её нужно творчески, с умом, руководствуясь «здравым смыслом». Ведь каждая компания по-своему уникальна. Важно не разрушить традиционно хорошо работающие звенья, нужно руководствоваться при реформировании принципом «не навреди». Здесь очень важно Кто проводит реформы. Без активной поддержки и участия Руководства компании всякие реформы обречены на провал.
3. С чего же начинать создание логистической системы? Как ни странно это покажется, начинать надо с самого «верха», с определения вектора движения и развития компании. То есть с определения реальной, а показной, рекламной Миссии и Стратегии компании. Многие руководители считают миссию, чем-то эфемерным и ненужным для практической работы. Но это большая ошибка.
Логистика не может оптимизировать работу компании, если не знать направление её движения. Более того, каждый сотрудник компании при принятии любого, даже самого мелкого решения, должен сопоставлять его с миссией. Могут возникать очень заманчивые проекты, но если они уводят компанию в сторону, то должны быть отклонены.
4. Определив миссию и стратегию необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов по стандартной технологии, хорошо описанной в литературе. Описав бизнес-процессы «как есть» и «как надо», создаётся процессорная бизнес-модель компании до уровня «операций» и «действий». Это не простая работа. Часто для неё привлекаются люди далёкие от практики. Это большая ошибка. Их труд может так и остаться «плодом больного воображения», а не основой для создания логистической системы.
5. Под Модель компании подбирается соответствующая компьютерная программа. Программное обеспечение, его правильный выбор играет очень существенную роль. Не нужно стремиться за самым дешёвым ПО типа 1С 8.0 вам оно в результате дорого встанет и вы можете не обеспечить необходимый функционал или производительность. Не нужно покупать самое дорогое и «крутое» импортное ПО с излишним функционалом, который будет только мешать, осложняя внедрение. Кроме этого впустую потратите деньги. ПО должно соответствовать тем задачам, которые вы перед собой ставите с небольшим запасом не перспективу.
При любом ПО многое зависит от Команды разработчиком, с которыми вам придётся стать долговременными партнёрами. К выбору партнёра надо относиться осторожно, из вас могут сделать «дойную корову» и будете платить всю оставшуюся жизнь. ПО необходимо настроить или дописать под бизнес-процессы компании. После чего тщательно протестировать и «обкатать».
6. Следующая наиважнейшая задача — это «человеческий фактор». «Человеческий фактор» может свести на «нет» эффект супертехнологии, если технологическая система не будет сопровождаться адекватной системой мотивации каждого сотрудника. Но не той системой мотивации, которой занимаются HR-директора. Как правило, HR-директора далеки от реальных бизнес-процессов и подходят к системе мотивации формально, с позиции «наказующей дубины». Это типичная ошибка, которая может нанести много вреда, вызвать саботаж сотрудниками внедрения логистической системы. Поэтому созданием системы мотивации должны заниматься кадровые сотрудники, занятые в этих бизнес-процессах. Только они знают, какие стимулы нужны. Как же правильно выстроить систему мотивации?
Прежде всего, система мотивация должна быть настроена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания». Это очень важный момент.
Никто не заставит человека делать хорошо то, что он не хочет делать.
Рабский труд не производителен. Поэтому нужно хорошо потрудиться, чтобы моральными и материальными стимулами зажечь у каждого сотрудника желание работать не только на себя, но и на компанию. Не нужно понимать, что системы наказаний и штрафов не должно быть. Но эта система должна быть адекватной, т.е. чётко и однозначно связываться с негативным действием конкретного сотрудника. Применяться она должна, когда другие меры воздействия исчерпаны. В системе мотивации необходимо достигнуть баланса между поощрением и наказанием. Нельзя недооценивать моральные стимулы. В советское время не всё в этом плане было так плохо, как сейчас пытаются представить. Много можно перенять. С материальными стимулами нужно быть очень аккуратными. Простое повышение заработной платы может принести «обратный» эффект. Важно достичь баланса между постоянной и переменной частями зарплаты для каждой категории сотрудников. Например, для рядовых сотрудников склада оптимально соотношение «70/30», для сотрудников рангом повыше «60/40».
Компания не заинтересована в текучести кадров, так как при этом несёт дополнительные затраты, которые даже не компенсируются низкой зарплатой. Плюс к тому при текучке снижается общая квалификация персонала, что ведёт к низкому уровню обслуживания клиентов. Поэтому старый забытый мотив доплата «за выслугу лет» можно эффективно применять. Например, на испытательный срок «-20%», после полугода хорошей работы «+5%», через год — «+10%», через два года — «+20» к окладу.
7. Внедрение логистической системы. Самый трудный и болезненный этап. Успех внедрения очень сильно зависит от Команды «внедренцев», от их терпения и умения объяснить людям чего от них хотят, что они с этого будут иметь, зачем всё это надо. Форсировать события не стоит, так как сотрудникам нужно время, чтобы адаптироваться к изменениям.
При внедрении обязательно появляются ранее неучтённые обстоятельства — это нормально. Важно правильно адекватно на них реагировать, а не упираться в выработанную «догму». В тоже время нельзя «метаться» из стороны в сторону, чётко видя направление выбранного пути. Многие компании на этом этапе «ломаются» и не доводят дело до логического конца, поэтому прежде чем внедрять, нужно тщательно подготовиться.

PS:

Логистика ещё один современный и эффективный инструмент бизнеса, но для достижения максимального результата с помощью этого инструмента необходимы условия:

Готовность руководства компании к изменениям во всей компании.
Понимание руководством, что «краеугольный камень» успеха — это люди. Выигрывает только Команда!
Выделение для этого соответствующих финансовых и материальных ресурсов.
Поставленный «прозрачный» управленческий учёт.
И немного везения.

Источник:http://www.kpilib.ru/

Логистика от профессионалов вместе с GALAXY logistics.

Свежее